История первая. Доу-Джонс,
или Как использовать деньги клиентов,
чтобы справиться с переменами?
Представьте модель оборотного капитала, при которой ваши клиенты платят вам еще до производства, не говоря уже о доставке продукта. Шикарная идея, правда? Возьмем, к примеру, периодические подписные издания. От оперирующей простыми понятиями Kiplinger Letter (персональная финансовая рассылка, оформляемая по подписке) до сложных теорий New York Times компании в сфере подписных изданий традиционно отличаются отрицательным оборотным капиталом.
Почему так? Периодические издания — будь то новостные рассылки, газеты или журналы — практически не имеют товарных запасов, лишь бумага и чернила. Очередной выпуск поступает в продажу сразу после выхода из печати. С другой стороны, плата за подписку взимается задолго до того, как издание напечатано и доставлено. Это правильно, если вы хотите сократить оборотный капитал. В случае с издательствами деньги, уплаченные подписчиками авансом, бухгалтеры называют задолженностью (доходы будущих периодов или незаработанные подписки — так они обозначаются в издательской финансовой отчетности), поскольку издательство «должно» подписчикам предстоящие выпуски. На выходе мы имеем умеренные оборотные активы (ограниченные практически одной только дебиторской задолженностью по неоплаченной рекламе), большие краткосрочные обязательства (подлежащие уплате до конца года, к примеру) и отрицательный оборотный капитал.
Компания Dow Jones & Company более всего известна своей газетой, Wall Street Journal, и фондовым индексом, так называемым индексом промышленных акций Доу-Джонса. Это показательный пример отрицательного оборотного капитала. Ее деятельность строилась на этой модели оборотного капитала более столетия. А потом случилась цифровая революция. Не пришла ли пора плана Б?
Но давайте по порядку. Компания была основана в Нью-Йорке в 1882 году Чарльзом Генри Доу, Эдвардом Дэвисом Джонсом и Чарльзом
202
Милфордом Бергштрессером. Вначале она выпускала рукописные информационные листки (так называемые flimsies), которые разносчики доставляли подписчикам с Уолл-стрит. В 1883 году компания начала издавать Customers' Afternoon Letter; через шесть лет переименованную в Wall Street Journal Четырехстраничную газету можно было купить за два цента. Реклама продавалась по 20 центов за строку. В 1902 году Кларенс Баррон, один из первых сотрудников Dow Jones & Company, приобрел компанию за 130 000 долларов. В 1921 году он добавил еженедельное финансовое издание под названием Barrens. Спустя десятилетия, в 1970-х годах, Dow Jones диверсифицировалась, приобретя целый ряд местных газет, увеличив тираж и ослабив свою зависимость от финансовых рынков.
Но в конце 1980-х годов, с появлением цифровых средств массовой информации, вроде вездесущих терминалов Bloomberg, обосновавшихся практически на каждом столе в финансовом мире, Wall Street Journal начала терять подписчиков. Тираж упал с 2,11 миллиона в 1983 году до 1,95 миллиона экземпляров в 1989 году. Прибыли падали.2 Издательский мир менялся, появились Интернет и электронное издательское дело.
План Б компании Dow Jones
Однако переход от традиционной печати к цифровому формату — задачка не из простых. Компания верила в свой успех, и эта вера стала ее внутренним убеждением.
Давайте рассмотрим модель оборотного капитала Dow Jones от 1992 года, периода расцвета ее старого подхода. Вот так выглядели неденежные элементы ее оборотного капитала на тот момент:3
— оборотные активы (помимо денежных средств) = 37 дней:
• товарные запасы — 4 дня;
• дебиторская задолженность — 33 дня (подписчики платят авансом, но рекламодатели производят оплату с отсрочкой; данный показатель отражает последнее);
— краткосрочные обязательства = 109 дней:
• кредиторская задолженность — 70 дней;
• незаработанные подписки — 39 дней (оплаченные, но еще не доставленные издания);
— чистая сумма этих элементов = -72 дня4
Это денежные средства клиентов стоимостью семьдесят два дня, или примерно 20% (72 дня из 365 = 19,7%), из выручки в размере 1,8 миллиарда долларов в 1992 году, которые Dow Jones могла пустить на другие нужды. Все равно что иметь 360 миллионов долларов свободных денег, на которые можно купить печатные станки, выплатить зарплату или развивать новые направления. Заплатив поставщикам (помимо всего прочего и газетной бумаги), что происходило в среднем один раз в семьдесят дней, и собрав авансовую плату за подписки, Dow Jones могла распоряжаться деньгами других людей для оплаты счетов. Но правила игры изменились. Должна ли была измениться вместе с ними и модель оборотного капитала, лежавшая в основе успеха любого издательства?
Dow Jones осваивает цифровые технологии К 1992 году компания запустила DowVision, новостную службу, предназначенную для корпоративных клиентов Dow Jones. DowVision поставляла тексты, собранные из Wall Street Journal, New York Times, Financial Times, Washington Post и Los Angeles Times, а также полученные от нового информационного агентства Dow Jones Newswires непосредственно на мониторы корпоративных компьютеров.5 Довольное первоначальным успехом в 1995 году, руководство Dow Jones обнародовало новую стратегию: «Мы переносим свои издательские стандарты в Сеть, где из-за переизбытка информации поиск нужных сведений отнимает уйму времени и усилий». Компания видела два сегмента для своих электронных услуг: индивидуальные лица или мелкие компании и крупные предприятия. Она хотела охватить оба сегмента. Dow Jones
204
разработала новые виды онлайн-услуг для индивидуальных пользователей и мелких компаний, предоставив им возможность оплачивать загрузку специальных пакетов информации, например статей, кредитной картой. С другой стороны, с крупными компаниями планировалось заключать годовые соглашения об электронном доступе к базе данных Dow Jones. Оплата, разумеется, вперед. Руководство компании не забыло, что приносило ей успех на протяжении всех этих лет — оплаченные авансом подписки!
Вскоре у раздела Wall Street Journal под названием Money & Investing появилось электронное дополнение, известное как «Интерактивное издание» Wall Street Journal (впоследствии известное как WSJ Online на WSJ.com). Оформив подписку на эту электронную газету, индивидуальные пользователи могли читать статьи онлайн. DowVision и новостной архив, Publications Library, были доступны по подписке для веб-пользователей и служили инструментом поиска для крупных компаний.
С 1999 по 2006 год Dow Jones все больше набирала цифровые обороты и в партнерстве с Reuters создала совместное предприятие — Fac-tiva, интернет-источник свежих и старых мировых новостей. Оплата, разумеется, вперед. Потом появились NewsPlus, веб-приложение к Dow Jones Newswires, и Dow Jones Financial Information Services, которые давали финансистам дополнительный онлайн-доступ к электронным СМИ, информации и директориям.6 Впоследствии был приобретен MarketWatch. сот.7 Реализация цифрового плана Б находилась в полном разгаре.
В 2006 году Dow Jones пошла еще дальше, избавившись от некоторых бумажных изданий в пользу онлайн-проектов. Она запустила Barron’s онлайн и выкупила Factiva, прекратив партнерство с Reuters. В декабре продала шесть местных газет, которые издавала многие годы.8 Исполнительный директор Рич Заннино так прокомментировал эту продажу: «Эта продажа и грядущее приобретение Factiva — наглядные примеры нашего стремления превратить Dow Jones из компании, во многом зависимой от печатных изданий, в более
205
диверсифицированную компанию, способную удовлетворить потребности клиентов во всех медиаканалах: печатных, онлайновых, мобильных и прочих».9
