представляют собой онлайновую среду, в которой одновременно взаимодействует и состязается друг с другом огромное число пользователей. Если вы хотите обслуживать такой большой рынок, как Китай, чье население составляет 1,3 миллиарда человек, почему бы вам не обслуживать всех клиентов сразу? Многопользовательские игры и стали планом Б Чена.
Во-первых, Чен позаботился о том, чтобы новые игры подходили для китайского рынка. Его команда модифицировала южнокорейские игры, сделав их более привлекательными и естественными для китайской аудитории. Затем Чен принялся анализировать модель выручки. Должны ли пользователи платить при каждом входе? Может, вариант с подпиской будет более разумным? Тогда пользователи смогут играть так часто, как сами захотят. Последний вариант стал внутренним убеждением Чена. Через интернет-кафе и магазины повседневного спроса он продавал предоплаченные карточки для онлайновых игр. С предоплатой пользователям оставалось только найти Интернет — и можно было играть. Этот .момент, рассудил Чен, имел особую важность, поскольку у многих китайских геймеров не было дома высокоскоростного Интернета.17
Модель выручки Чена сработала как по волшебству, подтвердив его внутреннее убеждение относительно модели предоплаты. В 2003 году объем выручки Shanda составил 76 миллионов долларов; не сравнить, конечно, с Биллом Гейтсом, но все равно весьма приличный старт. В мае 2004 года, с повышением международного интереса к китайскому рынку, Чен выпустил акции компании на рынок на американской фондовой бирже NASDAQ. От продажи он получил 152 миллиона долларов, что было достаточно, чтобы еще больше ускорить развитие. К концу 2004 года выручка Shanda увеличилась более чем в два раза и составила 165,2 миллиона долларов; за один только четвертый квартал участие в играх принимали 1,9 миллиона человек.18 В 2004 году тридцатипятилетний Чен был назван вторым самым богатым человеком в Китае, его состояние превышало 1 миллиард долларов.19 В 2005 году Shanda продемонстрировала выручку в размере 245,7 миллиона и рыночную
капитализацию в 2,6 миллиарда, став крупнейшей китайской интернет-компанией. Казалось бы, Чен достиг вершины успеха, план Б сработал. Но не так все быстро.
Перемены на рынке потребовали внедрения плана В Чена одолевало беспокойство. Через четыре года после выхода Shanda на китайский игровой рынок ее игры стали постепенно терять свою привлекательность. Среднее число одновременных пользователей резко сократилось: с 381 000 во втором квартале 2005 года до 233 000 в третьем квартале того же года. Июньский выход World of Warcraft, конкурентной многопользовательской игры с усовершенствованной графикой, лишил Чена многих клиентов.20 Молодое поколение китайских геймеров становилось все более требовательным к уровню игр.21
Чен располагал достаточными финансовыми средствами, но понимал, что ситуация кардинально меняется. Стоит ли ему придерживаться прежнего курса в расчете на дальнейшие доходы от умеренно популярной игры, или необходимо принимать решительные меры? Наиболее животрепещущие вопросы сводились к стоимости: что и почему готовы покупать клиенты и каким образом они будут продолжать платить? Пришло время еще одного внутреннего убеждения.
Чен предпринял довольно смелый шаг: перевернул модель выручки с ног на голову. В конце 2005 года, следуя примеру нескольких ведущих корейских компаний — вполне приемлемый аналог, — Чен сделал бесплатными две самые популярные ролевые игры Shanda: Legend of Mir II и The World of Legend.22 В его планы входило сменить модель выручки, зависимую от подписок, на модель, ориентированную на продажу виртуального оружия и одежды для виртуальных героев, или аватаров. Новая модель выручки привлекла новых, менее консервативных игроков и увеличила продолжительность каждой игры.
По большому счету, Чен внедрил новую дерзкую стратегию, подкрепленную новой моделью выручки. План В по своей сути состоял в превращении из компании, занимающейся сетевыми играми, в медийную
129
компанию, занимающуюся интерактивными развлечениями. Так сказать, превращение в «китайского Диснея», как выразился Чен.23 Аналог в виде программного обеспечения Билла Гейтса был оставлен за ненадобностью; пришло время нового аналога — Walt Disney. Чен придумывал новых героев наподобие Микки-Мауса и широко их рекламировал.
По глубокому убеждению Чена, в долгосрочных интересах Shanda было расширять базу клиентов и повышать средний объем выручки на пользователя. Задача компании состояла в том, чтобы привлекать геймеров, а затем, уже онлайн, продавать им книги, фильмы, музыку и прочие разновидности цифровых развлечений.24 Жу Донглей, директор по бизнес-развитию компании Shanda, говорил: «Вместо того чтобы сидеть сложа руки в ожидании и смотреть, как старые игры теряют все больше и больше игроков, мы сделали ход конем и изменили модель выручки».25
Следуя примеру нового аналога — Disney, компания Shanda дополнила модель выручки новым направлением — продажей кукол, фигурок1 различных известных персонажей и комиксов. По словам Чена,
«на развитых рынках вроде Америки и Японии выручка, поступающая от продажи различных продуктов, связанных с героями игр, в четыре раза превышает выручку от самой игры».26 Вдохновленная высоким спросом на электронные игровые устройства, характерным для западных рынков, Shanda также начала продавать новый продукт — маленькую телеприставку (под названием EZ Station), с помощью которой пользователи получали доступ к играм и видеоконтенту на собственном телевизоре.27
Но, как и предполагал Чен, эти перемены не слишком сильно сказались на показателях Shanda. Выручка падала, в четвертом квартале 2005 года прибыль превратилась в убытки, и компания потеряла 69 миллионов долларов. К апрелю 2006 года ее акции уже 52 недели держались на отметке 12,36 доллара.28
Но депрессия Shanda долго не продлилась. «Переход к модели бесплатной игры дался нелегко, но это было правильное решение», —
130
заявил Чен.29 Согласно отчетам в феврале 2007 года, объем выручки Shanda за четвертый квартал 2006 года превысил ожидаемый и составил 22 миллиона долларов; общий доход за 2006 год равнялся 67,8 миллиона, почти втрое превысив 21,3 миллиона за 2005 год.30
По отношению к результатам новой модели выручки Чен был настроен весьма оптимистично. «2006 год доказал эффективность новой модели, и в 2007 году мы будем ее совершенствовать».31 В самом деле, выручка Shanda выросла почти на 49 процентов — до 337,8 миллиона долларов. А в 2008 году количество зарегистрированных — и во многих случаях преданных — пользователей Shanda подскочило до отметки 20 миллионов человек.32 Начиная с 2002 года в попытке обрести статус полноценной медиакомпании Shanda приобрела три литературных сайта. В июне 2008 года компания объединила их под названием Shanda Literature Limited, которая в настоящее время насчитывает более 20 миллионов зарегистрированных аккаунтов.33
Уроки от Shanda Interactive
На примере компании Shanda мы увидели, как аналог помог амбициозным предпринимателям совершить прорыв с помощью плана А, а затем переключиться на более эффективный план Б и план В, покорив NASDAQ. Метаморфозы Shanda продемонстрировали эффект, оказываемый аналогами на разработку и адаптацию модели выручки. Чтобы удержать бизнес на плаву, Чен не один, а целых два раза копировал южнокорейские компании и Walt Disney. В подражании или воссоздании эффективной модели нет ничего зазорного. Как гласит пословица, подражание — самая искренняя форма лести.
Но при этом мы убедились, насколько трудно сохранять конкурентоспособность в сфере, для которой характерны частое копирование и жестокая конкуренция. Изменение методов оплаты дает возможность удержать лидирующие позиции, хотя скопировать его не представляет никакого труда. Таким образом, стабильный успех в тех сферах, где трудно сохранить дифференциацию, обеспечивается за счет
