—    Мы поделимся уроками о многочисленных виденных нами бизнес-планах и узнаем, почему многие из них оказались тупиковыми.

—    Мы узнаем, с чего лучше всего начинать практическое применение усвоенных уроков.

—    Мы разберем, как максимально эффективно пользоваться тремя источниками денежных средств, необходимых для открытия или развития собственного дела.

—    Мы ответим на несколько последних вопросов о продолжении пути к плану Б.

—    И прольем свет на исключительную важность предпринимательской мечты.

Большинство бизнес-планов заводит в тупик

Довольно дерзкое заявление, надо признать. Но, к сожалению, так и есть. Давайте познакомимся с культурой бизнес-планирования, насквозь пропитавшей всю предпринимательскую деятельность. На тему бизнес-планирования написаны десятки бестселлеров, плюс сайты, программы, университетские курсы, консультанты и многое другое. Так почему же,' невзирая на многочисленные полезные советы; большинство бизнес-планов заходит в тупик? Почему столько планов, снабженных причудливыми графиками и вдохновенными сопроводительными письмами, остается без ответа и отправляется прямиком в мусорную корзину? Говоря кратко, почему большинство бизнес-планов привлекает мало клиентов, обеспечивает мало выручки и не получает инвестиций?

Чтобы ответить на эти вопросы, давайте посмотрим, в чем кроется суть типичного бизнес-плана. Он объясняет, предположительно убедительно, с помощью слов, цифр, графиков и других средств, почему та или иная идея — тщательно сформулированный план А, хотя так его никто не называет — даст желаемые результаты и сколько денег в результате заработают все участники. Не Важно, подготовлен этот план с целью привлечь венчурный капитал или завоевать поддержку инвестиционной комиссии, содержание в основном одно и то же.

Однако доказательства — конкретные прямые факты — говорят нам, что результаты дает (если результаты вообще имеют место быть) вовсе не план А, столь убедительно изложенный в изначальном бизнес-плане. Результаты дает план Б. Или, как мы уже видели, эффективный план имеет букву, стоящую отнюдь не в начале алфавита.

285

Несколько типичных тем неграмотных бизнес-планов

Почему большинство бизнес-планов не имеют успеха? Такие бизнес-планы отличаются несколькими общими — отрицательными — характеристиками. Мы наблюдали такое множество раз за время своей работы.

Во-первых, слишком многие бизнес-планы пишутся в первом порыве восторженного энтузиазма без какой-либо доказательной базы, подтверждающей выкладки и утверждения. Попросту говоря, большинство бизнес-планов пишется слишком рано. Аналоги, антиподы, внутренние убеждения? Мало или вообще ни одного. Определить, есть ли у бизнес-плана именно эта проблема, очень легко с помощью характерной детали. Предложения, которые начинаются со слов «Мы полагаем...», выдают тупиковые бизнес-планы с головой. В действительности фраза «Мы полагаем...» означает следующее: у нас нет ни одного веского доказательства, поскольку мы были слишком заняты написанием бизнес-плана, вместо того чтобы заниматься сбором доказательств, но мы надеемся, что... Как ни печально, но в большинстве планов отсутствуют реальные доказательства в поддержку высказываемых утверждений. Предположения — попадаются. Доказательства — редкость. Большинство планов выстроено, подобно карточному домику, на шаткой основе.

Во-вторых, в таких планах редко можно что-то узнать и открыть. Предполагается, что все и так уже известно заранее. Хотя приведенные в книге примеры доказывают обратное. В-третьих, и этот пункт тесно связан со вторым, повальная неуверенность в будущем остается непризнанной. Как сказал однажды генерал Дуглас Макартур, «еще ни один план не выдержал столкновения с врагом».

Предлагаемый нами процесс призван бороться с этой порочной практикой и помочь вам отойти от ошибочного плана А. Этот процесс разработан для открытий и познания, а не для рекламирования и проталкивания. Он учитывает суровую реальность: в большинстве случаев о собственных новых проектах мы знаем намного меньше, чем нам кажется.

Как понять, работает ли ваш бизнес-план?

Если вы дочитали до этой страницы, значит вы уже знаете, что следует делать дальше вне зависимости от стадии или формы вашего замысла. И вы уже сами можете назвать структурные компоненты работающего бизнес-плана:

—    выявленная проблема клиентов и решение, которое, по вашему мнению, ее устранит, или возможность подарить клиентам незабываемые впечатления, которых те в настоящий момент лишены;

—    найденные значимые аналоги и антиподы и понимание, что отталкиваться надо от того, что ранее делали другие;

—    наличие непроверенных внутренних убеждений с четко заданными приоритетами, благодаря чему вы знаете, какие из утверждений следует подтверждать или опровергать в первую очередь;

—    наличие гипотез для проверки внутренних убеждений;

—    наличие информационной панели, акцентирующей внимание на самом важном в настоящий момент и сигнализирующей о промежуточных корректировках;

—    должным образом и в правильной последовательности организованное изложение всего вышеперечисленного, что позволяет вам разрабатывать пять элементов бизнес-модели.

Итак, как же применить на практике эти структурные компоненты? Рисунок 1-1, структура бизнес-модели (послужившая основой данной книги), которую мы повторяем ради вашего удобства, является своего рода несущей конструкцией (см. рис. 9-1). Информационные панели будут направлять вас на пути к открытиям.

Ваша задача по реализации предпринимательской мечты без составления бизнес-плана — заполнить хотя бы одну ячейку в каждом ряду приведенной выше таблицы. Для модели выручки, к примеру, вы можете подобрать один или два аналога, которые с определенной долей уверенности подскажут вам, каким образом, из какого источника и какой

Глава 9. Первые шаги к созданию собственного плана Б

287

Рисунок 9-1. Сетка бизнес-модели: ваша идея и проблема клиентов, которую она решает, или незабываемые впечатления, которые она им дарит

ценой будет генерироваться выручка. В таком случае детали — короткие пометки, включая цифры, — впишите в ячейку А1. Возможно, выбранные аналоги и антиподы приведут к тем или иным внутренним убеждениям относительно реализации модели выручки, которые вам предстоит проверить опытным путем. В этом случае сделайте пометки в ячейке С1, а предполагаемый ответ на это внутреннее убеждение, опять-таки подтвержденный цифрами, впишите в ячейку D1. На рисунке 9-2 (повторение рис. 2-1) вы найдете черновик информационной панели, которую будете использовать для прокладывания пути вперед и внесения коррективов при разработке модели выручки. Пройдя эти шаги, вы начнете критически подходить к разработке модели выручки.

Затем повторите тот же процесс с моделью валовой маржи, операционной моделью, моделью оборотного капитала и инвестиционной моделью. Расставьте приоритеты в информационных панелях, причем необязательно в последовательности, указанной в сетке бизнес-модели. Какие из обозначенных как самые важные элементы нужно изучать

288

первыми? Какие могут подождать до получения более ранних ответов?

Каковы будут результаты вашей работы? Результатов получится три:

—    ряд коротких заметок для себя, которые в совокупности описывают ваш план А более подробно, чем строка вверху сетки бизнес-модели;

—    несколько информационных панелей, призванных проложить намеченный маршрут к осуществимому, но пока еще неизвестному плану Б и вносить коррективы по мере реализации замысла;

—    все взятое вместе составляет, по сути, стратегию, которую вы изначально рисовали в своем воображении, только рассмотренную сквозь призму бизнес-модели.