Что если вы не в состоянии определить аналоги или антиподы для запуска данного процесса? Отсутствие руля не есть хорошо — мы категорически против этого. Но если вы оказались именно в такой ситуации, тогда вам всего лишь предстоит доказать или опровергнуть больше внутренних убеждений. Перечисленные выше вопросы облегчат вам формулирование внутренних убеждений, а составление информационных панелей поможет их разрешить.

Цель главы 3: разработайте модель выручку которую одобрят платящие клиенты

Клиенты не особенно охотно расстаются с заработанными тяжким трудом деньгами, делая это только если предлагаемые вами товары и услуги решают для них какие-то проблемы (то есть если вы предлагаете более экономичный автомобиль, птичью кормушку с защитой от белок, огнезащитную маску для пожарных — да что угодно) или доставляют клиентам истинное удовольствие, впечатления, превосходящие все испытанные ранее. Чем острее, экстреннее или сложнее проблема или чем ярче впечатления, тем выше вероятность разработки действенной модели выручки. Перед вами стоит задача: вскрыть проблему клиента, которую вы можете устранить, или обеспечить ему незабываемое удовольствие и заработать на этом деньги. Наша задача

111

в данной главе — помочь вам в этом деле: выстроить жизнеспособную эффективную модель выручки, при которой клиенты платят.

Чтобы решить стоящую перед нами задачу, мы изучим примеры трех компаний. Каждый иллюстрирует один или несколько вопросов по модели выручки, обозначенных выше.

—    В случае с Google модель выручки совсем не относилась к непосредственным приоритетам основателей. По большому счету в ранний период у компании вообще не было выручки. У Google насчитывалось множество пользователей, но ей недоставало клиентов — тех, кто платит, помните? История Google показывает, как процесс «аналог — антипод — внутренние убеждения» в конце концов вскрыл острую проблему клиентов — адресные рекламные объявления для рекламодателей, — благодаря чему из лучшего в мире поискового сервиса компания превратилась в одну из лучших в мире машин по зарабатыванию денег.

—    Компания Silverglide Surgical Technologies, расположенная в Боулдере, штат Колорадо, с самого момента основания имела разработанную модель выручки. Однако ее план А не привлекал клиентов. История Silverglide показывает, сколькому можно научиться, если попросту сосредоточиться на более узком целевом рынке, не пытаясь угодить всем и каждому, и анализировать отзывы клиентов. План также показывает, каким образом переход от плана А к плану Б — в результате работы с ключевыми внутренними убеждениями посредством тестирования гипотез и составления информационных панелей — дает ответы не на один, а на несколько вопросов по модели выручки.

—    Иногда модели выручки морально устаревают, в особенности когда продукты, под которые они разработаны, легко копируются или подделываются. Модель выручки, которой руководствовалась Shanda Interactive — китайская компания, лидер в области разработки интерактивных игр, — начала давать сбои после примерно четырех лет работы. Удобно, конечно, подражать аналогам, но подражание может выйти боком.

Если вы кого-то копируете, то и другие могут копировать вас. Что если произойдет нечто подобное и ваши продукты перестанут интересовать клиентов? История Shanda показывает, что абсолютно новая модель оплаты, предлагаемая клиентам, в состоянии оживить модель выручки.

Так же как и большинство стартапов, эта тройка проходила через одинаковый болезненный переходный обряд. Во-первых, они осознали, что первая модель выручки не генерирует достаточно денег, чтобы остаться в бизнесе. Во-вторых, после систематического анализа удачных и неудачных решений, поиска новых аналогов и антиподов и формулирования и разрешения новых внутренних убеждений они разработали более тонко настроенную и эффективную модель выручки.

История первая.

План A Google: кому нужна выручка?

История перехода от плана А к плану Б компании Google сегодня практически у всех на устах. В момент зарождения Google ее основатели не собирались работать с рекламодателями. Эволюция компании от плана А — без модели выручки — до чистой прибыли 4,2 миллиарда долларов в 2007 отчетном году демонстрирует нам метаморфозу, законы появления которой на свет обязаны постичь любой честолюбивый предприниматель и любой менеджер, мечтающий подняться по карьерной лестнице в крупной компании.³

Интернет-бум положил начало эпохе поисковых систем. Поисковые системы были (и продолжают являться) для Интернета тем же, чем десятичная система Дьюи стала для американских библиотек начала XX века. В середине 1990-х годов существовало множество поисковых систем: Magellan, Infoseek, AltaVista, Yahoo!, Excite и HotBot, и это лишь краткий перечень. Каждая из них расхваливала свой оригинальный способ поиска информации в Сети. Перечисленные поисковые системы устраивали большинство пользователей. Правда, Сергей Брин и Ларри Пейдж в их число не входили.

113

В 1997 году Брин и Пейдж работали над докторскими диссертациями в Стэнфордском университете. Они оказались в самом центре Кремниевой Долины в наиболее бурный со времен золотой лихорадки период в калифорнийской экономической истории. Пейдж и Брин вознамерились создать более эффективную поисковую систему, относясь к задаче скорее как к научному проекту, а не как к предпринимательскому начинанию. Эта идея отражала их страстное желание организовывать и предоставлять веб-пользователям релевантную и полезную информацию по любой теме в простой и удобной манере. Задачка не из простых!

На следующий год вместе с несколькими другими приятелями по Стэнфорду они разработали новую поисковую систему, призванную заменить популярную тогда AltaVista. «Нам предстояло разрешить несколько проблем, и одна из них — релевантность. Как нам определить, связана ли веб-страница с вашим запросом? Далее, хотя релевантными могут быть многие результаты, какие являются наиболее уместными и полезными?» — рассказывает Брин.⁴ Их поисковая система отличалась за счет использования нового алгоритма ранжирования под названием PageRank — игра слов, основанная на фамилии Ларри Пейджа. Этот алгоритм оценивал важность или релевантность результатов поиска и отображал результаты по степени значимости. С помощью PageRank «лучшие ответы» оказывались вверху страницы. К каждому результату Пейдж с командой добавили краткое описание, а также выделили жирным шрифтом ключевые слова и термины — и пожалуйста, на свет появилась Google. «Они не помышляли о компании, — вспоминает стэнфордский профессор Терри Виноград, — но действительно хотели усовершенствовать процесс поиска».⁵ Тем самым они разрешили проблему — удобный и быстрый поиск самой различной информации, — о существовании которой клиенты даже не подозревали.

Результатом их работы стала отличная поисковая система, изначально доступная лишь ограниченному числу пользователей, преимущественно аспирантам из Стэнфорда. Благодаря сарафанному радио и незначительному объему бесплатной рекламы поисковая

система Google получала все более широкое распространение. К началу 1999 года Google обрабатывала примерно сто тысяч поисковых запросов в день. Однако, как и любая другая идея, поисковая система требовала финансовых вливаний. По мере роста ее популярности Брину и Пейджу приходилось наращивать аппаратное оборудование. А для этого требовались солидные денежные средства.

План A Google оказался гениальным научным решением, которое пользовалось популярностью и разрабатывалось талантливыми людьми. Но не приносило ни цента прибыли. Пользователей насчитывалось великое множество, но ведь клиенты, которые платят деньги, — это совсем другое дело. Ни одно предприятие — коммерческое или некоммерческое — не в состоянии долго существовать без денежных вложений.

План Б Google