—    насколько строго должна быть оформлена панель? должен ли я включать все указанные элементы?

—    каково значение информационной панели для бизнес-планирования? Судя по приведенным примерам, контрольные цифры, обычно содержащиеся в бизнес-плане, проявляются с течением времени.

Насколько строго должна быть оформлена информационная панель?

В примерах, приведенных в настоящей главе, были представлены информационные панели, отличающиеся по степени формальности. Панели GlobalGiving больше соответствовали образцу Джонни в таблице 2-1, являющемуся в каком-то смысле хрестоматийным примером. В нем приводились конкретные вопросы по внутренним убеждениям, несколько конкретных гипотез на каждый из них и четко сформулированные показатели, по которым оценивается прогресс. Последние два столбца отводились для результатов и, что немаловажно, выводов о значении этих результатов и дальнейших действиях.

Панель Aggregate Knowledge была менее строгой, но не менее скрупулезной в определении ключевых вопросов на каждом этапе развития компании.

Нет единого правильного ответа на то, как следует составлять панели в вашей компании, но эти два примера раскрывают диапазон их эффективного использования.

Приведенные информационные панели также различаются и по манере представления внутренних убеждений. Одни компании воспринимают их как вопросы, требующие ответа, и формулируют их соответствующим образом. Другие определяют их как предположения или неподтвержденные мнения и формулируют их описательно. Оба подхода приемлемы — выбирайте тот, что удобнее для вас.

Что делать с бизнес-планированием?

Мы вернемся к этому вопросу более подробно в последней, девятой, главе. Но на данном этапе должно быть понятно, что подробный бизнес-план сослужил бы плохую службу таким компаниям, как GlobalGiving и Aggregate Knowledge. Причина в том, что подробный план только усложнил бы актуальные вопросы и сместил фокус с приоритетных задач. Прогнозирование доходов — все равно что деление шкуры неубитого медведя. В случае с GlobalGiving без точного знания

106

о том, какую форму примет бизнес, теоретические подсчеты расходов — бесполезная трата времени.

В каждом из этих двух случаев информационные панели помогли командам определить внутренние убеждения, которые могли либо спасти, либо похоронить компанию. В результате команды пустили свои драгоценные ресурсы и скудные временные резервы на решение имеющихся проблем, прежде чем брать очередные препятствия.

Истории GlobalGiving и Aggregate Knowledge подводят нас к еще одному ключевому аспекту, для которого информационные панели особенно хорошо подходят: формированию основанной на фактах бизнес-модели, экономические показатели которой будут расти. На наших глазах менялась концепция бизнеса GlobalGiving, делая поиск источников финансирования все более успешным. Мы видели, как увеличивающееся количество информационных панелей АК обеспечило объективное доказательство того, как быстро можно завоевывать клиентов, а также целого ряда других вопросов, которые определяют разницу между успешным бизнесом и банкротством. Подобного рода знания легко переводятся в цифры, а цифры не слова — это язык любой корпоративной бизнес-модели.

Что дальше?

Процесс формирования жизнеспособной бизнес-модели — плана А, плана Б или плана Э — в разгаре; фундамент для него заложили аналоги, антиподы, внутренние убеждения и информационные панели.

В последующих главах мы обратим внимание на содержание, благодаря которому любая новаторская бизнес-модель расцветет пышным цветом. Мы поближе познакомимся с пятью элементами бизнес-модели:

—    выручкой;

—    валовой прибылью;

—    эксплуатационными расходами;

—    оборотным капиталом;

— инвестициями.

И узнаем, как продвигается лимонадный бизнес Джонни.

Как мы еще увидим, будь то на ранних или поздних стадиях развития компании, создание бизнес-модели, которая может превратить вашу идею в очередной eBay или Amazon — или прочную компанию в агрессора, подрывающего целую сферу, — означает сочетание и сопоставление аналогов и антиподов, а также определение и анализ внутренних убеждений и составление информационных панелей с целью внесения промежуточных корректив по мере появления новых данных.

Содержание — источник жизненной силы любого бизнеса; каналы, по которым поступают денежные средства, создающие ценность для клиентов, акционеров и всех прочих. И — если будете грамотно их использовать — для вас в том числе!

Глава 3

Воздух, пища и вода

Модель выручки

Когда мы оставили Джонни Тарта во второй главе, он уверенно восседал в своей лимонадной палатке с исправленными ценами и обновленными указателями. Семья Джонни оказывала ему огромную поддержку, помогая маневрировать между подводными камнями предпринимательства. Его мать не поленилась лишний раз сходить в магазин за дополнительной партией лимонов, сахара и бумажных стаканчиков. К обеду четверга, когда температура превысила отметку в 30 °С, прохожие знали, где его искать. Разумеется, им очень хотелось пить. А в пятницу Джонни подсчитал выручку: 18,75 долларов! Не так уж плохо для четырех коротких периодов ежедневной продажи (не забывайте, во вторник шел дождь!).

Определение модели выручки

В известной иерархии потребностей Маслоу воздух, пища и вода располагаются у основания пирамиды, воплощая собой наиболее примитивные жизненно необходимые потребности.¹ Выручка для любого бизнеса — и для любой другой организации — то же, что воздух, пища и вода для людей. Без выручки бизнес гибнет, как без воды погибает растение. Как заметил гуру менеджмента Питер Друкер, если клиенты не перечисляют тебе деньги, то и бизнеса у тебя нет.²

Под выручкой мы подразумеваем денежные поступления от клиентов в обмен на продаваемые товары или услуги. Клиент — тот, кто платит за то, что вы продаете.

Во введении мы кратко обозначили пять элементов бизнес-модели любой компании, которые в своей совокупности определяют ее дальнейший успех и процветание. В главе 3 мы знакомимся с первым из них.

Как показывает наш опыт, наиболее вероятной причиной провала плана А является слишком малое число клиентов, достаточно быстро, в достаточном количестве или в достаточно больших объемах платящих вам деньги, которые удерживают ваш бизнес на плаву. Итак, наше изучение пяти элементов бизнес-моделей мы начинаем со знакомства с моделью выручки. В частности, мы рассмотрим шесть ключевых вопросов, составляющих базу любой модели выручки:

1.    Кто будет покупать?

2.    Что они будут покупать?

3.    Какие проблемы покупателей вы решаете или какие незабываемые впечатления им дарите?

4.    Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?

5.    По какой цене они будут покупать и каким образом платить?

6.    Каковы усилия и затраты с вашей стороны?

Анализ перечисленных вопросов — это не бездумное заполнение анкеты. Каждый из них требует фактов, показывающих вам и остальным, из каких источников и почему к вам поступают денежные средства. Но умные люди прекрасно понимают: если ваш единственный источник денежных поступлений — инвесторы, а не клиенты, вы вряд ли сможете заполучить каких бы то ни было инвесторов.

Чтобы дать ответы на эти вопросы — подкрепленные фактами, а не надеждами, — мы рекомендуем следовать процессу, описанному в главах 1 и 2. Для этого необходимо установить соответствующие аналоги

и антиподы; определить внутренние убеждения применительно к модели выручки, основанные на перечисленных выше вопросах, на которые аналоги и антиподы не дали удовлетворительных ответов; для проверки гипотез составить информационные панели, призванные подтвердить или же опровергнуть предположения. Зачем все это нужно делать? Без прочной фактической базы для дальнейшего функционирования вашего предприятия у вас нет ничего, кроме карточного домика, набора внутренних убеждений, ни одно из которых не получило убедительного подтверждения. Если жизнь в карточном домике соответствует той степени риска, который вы готовы нести, — что ж, удачи. Но большинство инвесторов вряд ли уделят вам хотя бы минуту своего времени.