TripAdvisor, онлайновое сообщество путешественников, предоставляющее сведения и отзывы пользователей о гостиницах и туристических достопримечательностях по всему миру, в числе первых разглядело скрытый в этой идее потенциал. Вот как это выглядело. Предположим, к примеру, мы собираемся свозить наших супруг в Грецию на неделю, чтобы отдохнуть и сообща поработать над книгой (отличная идея, как выяснилось потом, жаль только, что она осенила нас слишком поздно!). Пока мы штудируем сайт TripAdvisor по ключевому слову «Санторини», на экран выводятся десятки гостиниц и отзывов вместе с несколькими адресными, проплаченными рекламными ссылками, предоставленными Google. И если мы решим кликнуть на рекламу гостиниц типа «постель и завтрак» в Греции, Google получит оплату от спонсоров-рекламодателей. TripAdvisor и Google поделят деньги.

Насколько эффективной являлась новая модель выручки, основанная на партнерстве? В 2003 году объем продаж Google вырос до 1,5 миллиарда долларов, в три раза превысив прошлогодние показатели по выручке,

119

при скромном увеличении прибыли до 105,6 миллиона. К 2004 году, по словам хроникера Google Дэвида Вайза, «большая часть роста и половина объема продаж обеспечивались растущей сетью сайтов, содержащих рекламные ссылки, предоставляемые Google».⁹ Google продолжала вносить коррективы в модель выручки и к 2006 году преодолел отметку в 6 миллиардов долларов по выручке и 1,5 миллиарда по прибыли.¹⁰

Уроки от Google

Господство Google, завоеванное всего за десять лет, — классический пример нежелания почивать на лаврах и стремления к неустанному поиску более эффективных путей генерирования дохода с новыми моделями выручки. История Google показывает, как ее ключевой аналог, Overture, помог компании вскрыть острую проблему клиентов — более адресные рекламные объявления для рекламодателей, — тем самым превратив ее в компанию, чья высокая репутация не ограничивалась статусом самого быстро растущего в мире поискового сервера.

История Google показывает, что если нам очень-очень повезет, то некоторое время мы можем вообще обходиться без модели выручки! Hotmail, MySpace, Facebook и прочие неизбежно придут к таким же заключениям. Правда, это рискованный путь, и те, кто его выбирает, рано или поздно заканчивают его в кювете. Если у вашего бизнеса не занято место за столом выручки и денежного потока, то, как только смолкнет музыка, игра для вас будет закончена. В определенный момент выручка от платящих клиентов становится обязательной.

История Google также преподносит нам несколько общих уроков.

Мы видели, что на каждом этапе развития ее основатели руководствовались единой целью — организацией информации, содержащейся в мире, открывая к ней доступ для всех желающих, — и ключевой ценностью «не навреди».¹¹ Четкое представление о смысле существования вашей компании и ценностях, которым вы планируете следовать, дает возможность в приближении изучить альтернативные варианты текущих и будущих моделей выручки.

Наконец, мы упомянули о том, что многими своими достижениями Google обязана активному внедрению инноваций. И не только на самом верху или при разработке новых, оригинальных продуктов. Инженеры Google имеют право посвящать 20 процентов своего рабочего времени проектам по собственному усмотрению. Благодаря этой возможности появились многие сегодняшние предложения Google: Google News, Google.org (помогает Американскому центру по контролю и предотвращению заболеваний отслеживать эпидемии гриппа), Froogle и Gmail. И это далеко не полный перечень. Большинство компаний не утруждает себя делегированием такой важной задачи, как поиск новых способов, новых моделей выручки, побуждающих пользователей или клиентов (в случае с Google — рекламодателей) расставаться со своими деньгами в вашу пользу. Сколько компаний имеет мужество предлагать сотрудникам тратить 20 процентов рабочего времени на разработку инноваций, не входящих в их должностные обязанности? Ваша компания входит в их число?

В отличие от Google наша следующая компания с первых же дней своего существования рассчитывала на выручку. Но готовы ли были клиенты расставаться с деньгами? Поначалу ситуация складывалась не слишком обнадеживающе.

История вторая.

Silverglide Surgical Technologies: клиенты вас любят, но не особо тратятся

История Silverglide Surgical Technologies — это история предпринимателя Джонатана Торна, который пожелал отказаться от венчурного капитала и сопутствующих ему ограничений. Он не работал в Кремниевой Долине. В конце 1990-х годов интернет-безумие его не захватило. Поучительная история Торна — типичный пример, иллюстрирующий работу предпринимателя над эффективной моделью выручки и внимательное отношение к первым клиентским отзывам. Его история

наглядно демонстрирует, как различные компоненты модели выручки, перечисленные в начале настоящей главы, сходятся вместе, когда эта модель приносит желаемые плоды.

Как и многим предпринимателям, Торну надоело работать на других людей. Сочтя себя готовым и опытным для собственного дела, он основал Silverglide Surgical Technologies, используя запатентованный продукт, который он придумал (и на который впоследствии получил лицензию), работая на бывшего работодателя. Изначальное внутреннее убеждение подсказывало Торну, что его хирургическое изобретение придется особенно по душе пластическим хирургам. Оно годилось для многократного использования. И в отличие от большинства электрохирургических инструментов, не соприкасалось с тканями. Вот как выразился он сам: «Соприкосновение с тканями может приводить к осложнениям, которые портят конечный результат хирургической процедуры».¹² Новый скальпель-коагулятор, созданный на основе запатентованной технологии, успешно останавливал кровотечение в момент надреза, важнейшего шага практически при любой пластической операции. Причем делал это без соприкосновения с тканями, которое всегда доставляло пластическим хирургам массу хлопот и проблем.

В начале 1998 года Торн, инженер, вместе с партнером Кевином Морнингстаром, специалистом по соблюдению норм в отношении медицинских продуктов, создали собственную компанию, вложив в нее 80 000 долларов, одолженных у родственников и друзей. К декабрю компания Silverglide получила одобрение Администрации по контролю за продуктами питания и лекарствами. В начале 1999 года Торн и Морнингстар принялись обзванивать потенциальных клиентов и организовывать хирургические презентации. Пластические хирурги пришли в восторг от бесконтактного скальпеля Silverglide. Тем не менее к июлю того же года их выручка составила всего 5775 долларов. A Silverglide потратила 54 000 первоначального капитала. От плана А толку не было.

122

Торн в поисках модели выручки, дающей результаты Джон Торн предположил, что сможет поймать жирную мышку, если поставит усовершенствованную мышеловку. Но мыши даже не учуяли сыр! Почему? Скромный успех Silverglide можно было объяснить несколькими причинами. Одна из них состояла в неверном выборе целевых клиентов. Еще одним объяснением могло послужить то, что продукт многократного использования не представлял особого интереса для дистрибьюторов хирургических инструментов: невелика частота повторных сделок. Возможно, винить нужно было сам лазер-коагулятор: хирургический инструмент, которым мало кто из хирургов стал бы пользоваться. С деньгами у Торна и Морнингстара было совсем туго, в тот год они редко себе платили, так что неконтролируемые расходы в качестве причины также не подойдут.

Торн понимал, что проблема кроется в модели выручки. 5775 долларов все равно что нулевая выручка. А потеря денег, ссуженных друзьями и родственниками, вовсе не входила в его планы.

Торн повнимательнее присмотрелся к своим ключевым клиентам — пластическим хирургам. Чтобы продать свой товар, Silverglide предстояло «убедить хирургов в том, что коагулятор не соприкасается с тканями и является полезным хирургическим инструментом».¹³ Но Торн отдавал себе отчет в том, что большинство хирургов отродясь не пользовались ничем подобным. Он понятия не имел, кто заинтересуется его продуктом. Более того, дистрибьюторы не горели желанием продавать ограниченную и многократно используемую линию продуктов (только коагулятор и только в пяти размерах). Торну пришлось признать: у клиентов не было острой проблемы, которую могло бы решить его изобретение.