Как вскоре показали первые результаты, выручка Zoom на квадратный фут имела все шансы превзойти выручку традиционных магазинов. В 2005 году выручка магазинов торговых центров в Соединенных Штатах составляла в среднем 33 доллара на квадратный фут в месяц.⁴⁰ К концу 2008 года Zoom разместила 790 автоматов в магазинах, аэропортах и торговых центрах. Согласно отчетам компании магазины площадью 28 квадратных футов ежемесячно приносили от 3000 до 10 000 долларов на квадратный фут.⁴¹

Будет ли новая операционная модель Zoom, ее план Б, давать такие же результаты и в дальнейшем? План Б еще только начинает реализовываться, но Смит с командой разработали специализированную технологию и эффективную структуру расходов, что позволило Zoom продавать качественные и дорогие товары в местах, которые при другом раскладе сочли бы накладными и неудобными. И благодаря операционной модели с низкими расходами Zoom может получать более жирную валовую маржу, чем ее онлайновые или обычные, традиционные конкуренты. «Мы делаем для розницы то, что банкоматы сделали для банковского бизнеса», — заявляет Смит.⁴² Банкоматы в корне изменили привычное нам представление о банковских операциях. Сможет ли операционная модель с низкими расходами повторить их успех в розничной торговле?

Уроки от Zoom

История Zoom — это пример повышения производительности. Она преподносит нам два ценных урока разработки революционных операционных моделей: классической и новой. Классический урок состоит в том, что замещение физического труда более эффективной роботизированной машиной с сенсорным экраном влечет за собой

впечатляющее повышение продуктивности. Это версия промышленной революции XXI века применительно к розничной торговле. А новый урок заключается в том, что при операционных моделях, стимулирующих эффективное использование других важных ресурсов — розничная недвижимость в случае с Zoom, — существенный рост производительности также возможен. Хотя ZoomSystems продолжает искать свой путь, ее потенциал производительности должен так или иначе найти свое выражение. Одному или нескольким внутренним убеждениям еще предстоит подтвердиться.

Полезные уроки об операционных моделях

Кто сказал, что старую собаку — или действующую сферу — нельзя обучить новым трюкам? Авиакомпании не должны все работать по одной схеме. Вполне разумно повышать операционные расходы с целью удовлетворения стремления клиентов к роскоши. Торговые автоматы необязательно должны включаться с помощью монеток и продавать товары не дороже доллара или двух. Научите старую собаку — торговый автомат — быть роботизированным, добавьте сенсорный экран и функцию оплаты кредитной картой, и пожалуйста: родился новый вид розничной торговли.

В начале этой главы мы сформулировали три стратегических вопроса, лежащих в основе операционной модели:

—    уровень издержек в каждой категории операционных расходов плана бухгалтерских счетов вашей сферы;

—    стратегическое сокращение тех или иных расходов;

—    повышение, если оно оправданно, тех или иных расходов.

В приведенных выше примерах мы познакомились с тремя операционными моделями: первая свела расходы к минимуму, вторая повышала их при любом удобном случае, третья наращивала производительность за счет двух элементов — пространства и рабочей силы. Красной нитью через эти примеры проходят три идеи:    

185

1.    В некоторых сферах имеются огромные статьи расхода, которые вы можете вырезать своим операционным скальпелем.

Для этого нужно просто действовать по-другому. Там, где высокие цены отпугивают клиентов, сокращение расходов может стать разумным решением.

2.    Некоторые клиенты хотят только самое лучшее. При работе на высококлассных рынках повышение операционных расходов с целью обеспечения более качественного сервиса может удерживать ваших клиентов. Если вы предлагаете незабываемые впечатления, то экономить на мелочах не стоит.

3.    Применение технологий или автоматизации для роста продуктивности — классический ход, описанный в любом учебнике по экономике для начинающих. Этот прием можно использовать в самых неожиданных местах. Каким образом вы можете повысить продуктивность наиболее дорогостоящих или скудных ресурсов в своей сфере или на своем рынке — например, рабочей силы и пространства в розничной торговле?

Давайте раскроем более широкий смысл приведенных в настоя-,щей главе примеров, каждый из которых является потенциальным аналогом.

Скальпели и мачете

По нашему мнению, во многих сферах наблюдается переизбыток неэффективных — и порой абсолютно бесполезных — антиподов, которые только и ждут вашего скальпеля или мачете, вырезающего лишние расходы. Ryanair сократила расходы во многих аспектах и продолжала их урезать, избавляя клиентов от серьезной головной боли — высокой стоимости путешествий. То же самое и с гостиницами. Ассог отказалась от конференц-залов и шикарных ресторанов, предлагая гостям чистые удобные номера по приемлемым ценам. Dell отказалась от посредников и большей части научно-исследовательских разработок, чтобы продавать дешевые персональные компьютеры;

186

в 2007 году она потратила на научные разработки одну шестую от расходов HP — и одну десятую от расходов IBM.⁴³

Прибавление ценности посредством роскоши В отличие от них Oberoi взяла на вооружение совершенно иной подход в своей операционной модели, повышая расходы на удобные кровати, услуги массажа и многое другое, что принесло бы клиентам дополнительную ценность. Такой подход нацелен на обеспечение незабываемых впечатлений. К тому же он помогает опережать более неповоротливых конкурентов. Если целевой рынок жаждет чего-то особенного, подумайте, какими новыми элементами вы можете дополнить операционную модель, с тем чтобы придать впечатлениям своих клиентов остроты. Затем повторите попытку. И еще раз.

Рост продуктивности

Экономический прогресс — не говоря уже о конкурентном преимуществе — зависит от усилий инновационных компаний, повышающих продуктивность тех или иных ресурсов. Успешные попытки наносят мощный удар по конкурентам и обеспечивают вам стабильное конкурентное преимущество. Как мы видели на примере ZoomSystems, подобная стратегия необязательно предполагает замещение рабочей силы капиталом. Определите, какие ресурсы в вашей сфере, если использовать их с большей продуктивностью, помогут разработать революционную операционную модель.

Наконец, несмотря на то что операционная модель представляет собой важный компонент общей стратегии и бизнес-модели, она необязательно должна быть уникальной. Примеры, приведенные в этой и предыдущих главах, показывают, что в большинстве случаев найдется аналог или антипод, который можно скопировать или применить к своей ситуации. Когда дело доходит до выбора операционной модели, ваша задача — найти чужую операционную модель, которая идеально подходит к вашей деятельности. Скопируйте ее, украсьте своей изюминкой

187

и сделайте еще лучше. О’Лири, ученик, по мнению многих, разработал операционную модель лучше, чем Келлехер — опытный мастер.

Являясь примерами операционных моделей с высокими и низкими расходами, истории Ryanair и Oberoi иллюстрируют еще одну важную мысль. Они показывают, что некоторые расходы, связанные с продажей вашего продукта, можно объединять или разбивать и, по крайней мере в определенной степени, переносить из операционных расходов в себестоимость реализованной продукции и обратно. Ryanair, к примеру, взимала плату с пассажиров за то, что другие авиакомпании включали в стоимость билета: орешки, Pepsi и дозволенную ручную кладь. Разделив стоимость билета и ручной клади, Ryanair смогла снизить тарифы, включить расходы на оформление и обработку багажа в себестоимость реализованной продукции и получить прибыль от клиентов, которые хотят регистрировать багаж. Oberoi пошла по противоположному пути, предлагая гостям все больше и больше роскошных услуг, что позволяло повышать цены на номера и увеличивало валовую маржу. Каким образом ваша компания может усовершенствовать операционную модель — или любой другой компонент бизнес-модели, — объединяя или разбивая расходы иначе, чем конкуренты?