Бренды Ryanair и Oberoi знакомы многим путешественникам, хотя стороннему наблюдателю нюансы их операционных моделей известны не так хорошо. Мы переходим к ZoomSystems, использующей весьма оригинальный подход.
История третья.
ZoomSystems, или У ваших родителей не было таких торговых автоматов
Вы стоите посредине Международного аэропорта Хартсфилд. Вам нужно убить сорок пять минут до следующего рейса. Вы бродите по зданию аэропорта в поисках чего-нибудь перекусить. И тут краем глаза замечаете очертания огромного торгового автомата. Он совсем не похож на обычные торговые автоматы. Интересно, думаете вы, ни конфет, ни диетической колы. Вместо них в торговом автомате полным-полно iPod, аксессуаров для них и наушников для сотовых телефонов. «Как кстати, — радуетесь вы, — я взял iPod, но забыл зарядное устройство, а аккумулятор в плеере почти сел». На экране автомата вы выбираете зарядное устройство, убеждаетесь, что оно совместимо с вашим уже устаревшим iPod mini. Через минуту вы вставляете кредитную карточку в специальную прорезь, чтобы заплатить 24,99 доллара, и уходите с совершенно новой зарядкой.
Возможно, многим из вас такая ситуация покажется необычной, но для жителей Японии и Южной Кореи это вполне обычное явление. Если ZoomSystems удастся реализовать свои замыслы, она сможет в корне изменить западную розничную торговлю, творчески подойдя к использованию самого важного ее ресурса — пространства — и заменив трудоемкие виды деятельности более эффективными автоматизированными.
Основанная в 1998 году, ZoomSystems разработала и запатентовала программную платформу для автоматизированной розничной торговли.26 Исполнительный директор и основатель компании Говер Смит описывал главную идею, легшую в основу ее плана А, как «своего рода автоматизированный киоск».27 Но с планом А возникла загвоздка.
И в марте 2005 года Смит перешел к плану Б, объединив свою программную платформу с роботизированной технологией, и создал свой первый по-настоящему роботизированный магазин.28 «Мы хотели подняться на ступень выше и придумали электронного продавца, который рассказывал бы покупателям о товарах и оказывал помощь в совершении покупки. Посредством роботизированного магазина мы создали автономный розничный канал».29
Внутренние убеждения Zoom
Первое внутреннее убеждение Смита при разработке плана Б заключалось в том, что комбинация программного обеспечения и роботизированной технологии сделает процесс покупки мелких, но полезных товаров привлекательнее и удобнее. При этом она может предложить более низкие цены, чем традиционный магазин с полным комплексом услуг. Роботизированный магазин Zooms будет представлять собой гибрид торгового автомата и розничного магазина. Подобно типичным торговым автоматам — один аналог, — магазины Zooms планировалось устанавливать в гостиницах, аэропортах и прочих местах большого скопления людей. Как и в торговых автоматах, покупатели смогут хорошо рассмотреть весь имеющийся товар. Но в отличие от торговых автоматов — теперь антипод — в мини-магазине Zoom будут иметься сенсорные экраны, с помощью которых покупатели получат всю необходимую информацию о товарах. Магазины Zoom будут продавать предметы стоимостью 10-200 долларов, включая электронные устройства вроде iPod и сотовых телефонов.30
Чтобы клиенты не оставались без покупки — как бывает с раздражающими механическими автоматами, которые не желают расставаться с конфетой после того, как вы уплатили 75 центов, — Zoom планировала оснастить магазины оптическими сенсорами, подтверждающими, что покупатель забрал купленный товар. Только в этот момент с кредитной карточки снимаются деньги (в Zoom не продается мелочевка по дешевке). «Магазины Zoom не имеют ничего общего
с торговыми автоматами периода молодости ваших родителей, — говорит Говер Смит. — Это все равно что делать покупки онлайн, только воспользоваться своим товаром ты можешь незамедлительно».31
Были и другие вопросы, породившие дополнительные внутренние убеждения, каждое из которых необходимо было изучить эмпирическим путем. Где следует устанавливать магазины Zoom? Аэропорты? Торговые центры? Колледжи? Гостиницы? Различное местоположение, скорее всего, потребует различного ассортимента. Магазины в аэропортах можно заполнять относительно дорогими предметами — например, электронными устройствами и оригинальными подарками. Магазины в гостиницах разумно заполнить товарами повседневного спроса: зубной пастой, бритвами или лекарствами. Вот что сказал Брайан Хьюгс, генеральный управляющий четырехзвездочной гостиницы Argent Hotel в Сан-Франциско, где был установлен один из первых магазинов Zoom: «В условиях высокой стоимости рабочей силы сувенирные магазины становятся все менее рентабельными, а возможность, предоставленная компанией Zoom, — это возможность не отказывать постояльцам, желающим приобрести предметы первой необходимости».32
Но у Смита имелось еще одно — непохожее на другие — внутреннее убеждение с огромным, по его мнению, потенциалом. Зачем ограничивать рынок своей технологии гостиницами и аэропортами? Он считал, что производители с удовольствием будут покупать или брать в аренду его магазины для эксклюзивной демонстрации, рекламирования и продажи своей продукции. Это позволило бы им избавиться от посредников. Первые результаты оказались обнадеживающими. Motorola опробовала Zoom как средство «непосредственного контакта с покупателями в тех местах и в те моменты, когда на первое место выступает удобство».33 Потенциал новых магазинов не укрылся и от глаз старшего менеджера по бизнес-развитию компании Sony Брюса Шварца. «Мы считаем, что нами еще не охвачена огромная часть рынка, и Zoom поможет нам ее охватить».34
В представлении Смита возможности его технологии безграничны. Путь вперед ему указывал еще один аналог. «Так же как банковские автоматы расширяют сеть банковских услуг далеко за пределы кассового окошка, — говорит Смит, — Zoom предоставляет услуги розничной торговли в тех местах, где раньше она была невозможной».35
Подтвердятся ли внутренние убеждения Zoom?
Давайте сравним операционные расходы магазина Zoom в аэропорте, например Хартсфилд в Атланте, и обычного магазина электроники. В 2005 году в среднестатистическом американском магазине электронных товаров и бытовой техники заработная плата, жалованье и пособия составляли 12,1 процента от выручки.36 Исключив необходимость платить зарплату и пособия обычным продавцам, Zoom значительно сократил затраты на рабочую силу. Автоматическая система управления запасами также снижала издержки, поскольку для отслеживания ассортимента люди больше не требовались, хотя Zoom все еще приходилось держать сотрудников для контролирования оборудования и пополнения запасов.
Но производительность труда — лишь один аспект истории Zoom. Как гласит правило розничной торговли, нет ничего важнее местоположения. Американские магазины электроники тратят на аренду в среднем 2,3 процента от выручки.37 Zoom требовалось совсем небольшое свободное пространство. Говорит главный инвестор Zoom Пег Джексон из Neo Carta Ventures: «Zoom может превратить сорок квадратных футов в прибыльный торговый центр, приносящий тысячи долларов годовой выручки на квадратный фут».38
В отличие от традиционных розничных магазинов, у которых аренда обычно относится к постоянным затратам независимо от объема продаж, Zoom предложил модель участия в прибылях, платя владельцу недвижимости долю от выручки (от 5 до 10 процентов) за используемое физическое пространство.39 Хотя модель участия в прибылях не всегда сокращала операционные расходы компании, она, вне всяких сомнений, уменьшала ее риски и снижала точку безубыточности. Переведя аренду
183
из категории постоянных издержек в категорию переменных (доля выручки владельца недвижимости), Zoom сократила расходы на проверку внутренних убеждений. Если магазин не приносил достаточно прибыли, компания просто перемещала его в более перспективное место.
