«Похоже на секту» – говорили про нас. Слишком все счастливые, зажженные, активные, преданные, помогающие друг другу. Шутили, что у всех велюксовцев была профессиональная болезнь – больная шея, потому что мы постоянно задирали голову, чтобы рассмотреть крыши зданий и проверить, есть ли на них заветные квадратики мансардных окон. А еще у нас были «системы» вместо отделов, и организационная структура напоминала то ли дырчатый сыр, то ли пузыри в аквариуме, а вовсе не блок-схему с квадратиками и линиями подчинения. Каждый пузырь отражал функцию, и поэтому каждый сотрудник мог работать сразу в нескольких «пузырях»: это было интересно для развития, потому что возможности для развития не ограничивались отделом.

Стратегия компании не писалась за закрытыми дверями и не пряталась от сотрудников. Они сами разрабатывали эту стратегию. Для этого существовали проектные группы, глубоко понимающие определённый сегмент рынка. Они делали исследование рынка, ставили цели, строили планы, отслеживали эффект и подкручивали формулу действий, и даже распоряжались собственным бюджетом.

Мы искренне считали, что самое главное в компании – люди. Процесс найма у нас всегда был долгим, многоэтапным, потому что искали родственную душу, всерьез и надолго. Первый месяц свежеиспеченным сотрудник бережно передавался по организации, как младенец. Его необходимо было посвятить в не только в стратегию и каждый процесс, но и дать ему проникнуться энергетикой организации и осознать себя ее частью. Обучения, ежемесячные и ежегодные развивающие встречи были для нас нормой. Только потом я узнала, что в других компаниях такие встречи были формальным отчетом и согласованием зарплаты. Сейчас наш подход назвали бы словом «осознанный», но недавно появился совсем другой термин, получивший большую популярность.

В 2014 году Фредерик Лалу написал книгу об «бирюзовых» организациях, похожих на живой организм, в которых сотрудникам даётся большая свобода в принятии решений, которые руководствуются целями и ценностями – и назвал их компаниями будущего. Волна «бирюзовых» организационных реформ прокатилась по инновационным компаниям, в том числе российским. Тема бирюзовых организаций была популярна на конференциях. Мы на них не выступали, хотя было чем похвалиться: эта философия управления к этому времени действовала у нас уже 20 лет, хотя мы и не называли ее никаким модным цветом. Хорошо еще, что сектой перестали называть!

Однажды (уже после увольнения) я попала на семинар о принципах построения бирюзовых организаций. На каждом слайде я кивала и говорила себе: ну да, я это знаю. И это. И это. А когда увидела оргструктуру в виде круглого дырчатого сыра (где дырки – это “системы”, альтернатива департаментам), то даже хмыкнула . Такие кружочки я рисовала каждый раз, когда нужно было перепродумать функционал в подотчетном мне маркетинге и проектах. И я поняла, насколько передовой и продвинутой была философия управления моей экс-компании, насколько глубокой, честной и порядочной была ее суть, сердцевина. Почему я столько лет проработала здесь, не поддаваясь на предложения хедхантеров перескочить на другие привлекательные должности с зарплатами минимум в два раза выше? Думаю, дело в том, что ценности компании пришли в мощный резонанс с моими, и в какой-то момент времени работа перестала быть для меня работой, а стала местом общения и совместного развития с единомышленниками. Первые пять лет я вбирала, жадно впитывала эти ценности, пробовала их на вкус, пыталась подобрать правильные слова о них, отвечая на вопросы друзей «Где ты работаешь?», «И как оно?». Последние пять-десять лет я была уже донором этих ценностей для новых сотрудников. Я узнавала себя в их ошалевших глазах «А что, так бывает?». Бывает. Поверьте мне, бывает. И когда ты пройдёшь через опыт такой истинности и человечности на работе, невозможно или невыносимо трудно будет адаптироваться к другому: к грубости, неуважению, авторитарности, недоверию, невежеству.

Наверное, поэтому вопрос ценностей стал для меня принципиальным. Спустя пару месяцев после увольнения я начала получать предложения о работе. Должности и материальные условия были выше крыши. Я навела справки о рабочей обстановке в новых компания, о полномочиях руководителей отделов, об отношении к сотрудникам. Услышав то, что я услышала, я даже не поехала на собеседования, поняв, что я не смогу перепрошить себя изнутри. Не смогу предать то, что для меня важно.

Я поняла, что устала. Работа в маркетинге – прекрасная, творческая, разнообразная, объединяющая, исследовательская. Работа руководителя – отдельное счастье. Я обожала наблюдать, как мои сотрудники растут, развиваются и в итоге становятся круче меня. Как классно было поручить коллеге проект и потом идеи, которые мне и в голову не пришли бы.

Осенью каждого года мы начинали готовить маркетинговый план на следующий год: я знала наизусть каждый слайд и была способна заполнить документ и левой пяткой. Это зажигало первый год, третий, пятый, даже десятый. Но когда я шла по одному и тому же самому кругу пятнадцатый, семнадцатый, двадцатый раз, это стало утомлять. Те же конкуренты, те же дилеры, те же выставки и мероприятия, те же темы обсуждений из года в год…

Я поняла, что хочу уйти из профессии, что хочу попробовать что-то новое, но не могла решиться уйти из компании. Энергия людей, общие ценности, вдохновение, чувство плеча не отпускали меня. Лояльность компании – прекрасное качество, но оно же может стать и самым большим ограничением для личного развития. Так говорила моя леди-босс Ольга. Она была права.

Однажды все обстоятельства и напасти мира сплелись в один большой клубок шокирующих разочарований. В компанию пришел новый директор с иным, авторитарным стилем управления. Искрящаяся атмосфера компании сначала стала блекнуть, в ней стали появляться нотки непонимания, стресса и даже страха. Потом она и вовсе затухла, уступив место глухому недоумению и компромиссному молчанию.

Мои профессиональные достижения последних лет были обесценены, впрочем, как и достижения всей команды. Полномочия постепенно съежились: теперь каждое решение, каждую мелочь, даже цвет букв на наклейках, мне нужно было согласовывать с начальником. Вместо планов появились спонтанные идеи и решения.

А потом на мир напал ковид, началась пандемия и локдаун. Все перешли на дистанционную работу и изо всех сил пытались спасти продажи, сидя за экраном ноутбуков. С закрытием офиса работы стало в разы больше. Если раньше полевые сотрудники четыре рабочих дня из пяти были заняты посещением клиентов и строек, то теперь вся их энергия уходила на генерацию идей по маркетингу. Реализация этих идей ожидалась от нашей команды, которая работала в сокращенном составе. Мы тонули в заданиях и переписке. Я сидела перед экраном компьютера с 9 утра до 11 вечера, прерываясь только на еду и чай. Это были два месяца ежедневного 14-часового рабочего дня на фоне гнетущей атмосферы недоверия.

Мое тело болело от стресса, а душа выла волком. Каждое утро я нажимала на компьютере кнопку “войти” и говорила себе: ну, продержись еще один день. Каждая новое задание казалось мне неподъемным и вызывало у меня ненависть. Работа съедала и опустошала меня.

Дело было не только в нагрузке. Всем своим нутром я понимала: я больше не хочу делать то, что делала до сих пор. Совсем не хочу, до тошноты и жжения в сердце. Никакого строительного рынка. Никаких мотивационных программ для партнёров. Никаких УТП продукта. Я плакала два месяца, понимая, что больше так не могу. А как могу и хочу – не знала.

Где-то глубоко во мне поселился вирус свободы, новизны, творчества. В какой-то момент времени он размножился во всем моем организме, и остановить его было невозможно. Я жгуче хотела перемен.

Однажды перед сном я схватила ярко-розовую клейкую бумажку post-it, черкнула на ней несколько слов и легла спать. Утром я свернула ее вчетверо и спрятала в паспорт. С тех пор она много раз попадалась мне на глаза. Я ее вынимала, разворачивала, перекладывала, но не выбрасывала. Нет, только не ее. Однажды я даже нашла ее на дне рюкзака, с которым путешествовала по Африке. Моим летящим почерком, синим по розовому, было начертано: