Случай из практики

Коммерческий директор торгово-производственной компании с численностью около 700 сотрудников обратился с просьбой помочь в такой проблеме: постоянные конфликты директора и руководителей подразделений, сотрудников между собой и с руководством. Анализ исходной ситуации показал, что конфликты вызвали низкая исполнительская дисциплина сотрудников, проблемы с планированием, большой расход времени на проведение совещаний, низкая активность ключевых сотрудников, игнорирование совещаний многими сотрудниками, говорящими, что заняты текущей срочной работой, которую нужно закончить «сегодня». Постоянные конфликты директора с ключевыми сотрудниками, сотрудников между собой, высокая текучесть персонала, трудности с нахождением новых сотрудников, плохая репутация компании на рынке как работодателя.

Результат работы по управлению конфликтами привел к:

– систематизации и регламентации процесса планирования;

– внедрению системы обучения руководителей и ключевых сотрудников, формированию навыков проведения эффективных совещаний, планирования, принятия управленческих решений, повышению вовлеченности персонала;

– создана система подготовки и проведения рабочих совещаний (как готовиться, кого приглашать, как проводить, как контролировать результат – перечни поручений и контроль и т.д.);

– разработка и внедрение «новой корпоративной культуры», этический кодекс сотрудника компании, в котором закреплены нормы коммуникаций в компании;

– разработаны новые квалификационные требования и профили должностей сотрудников;

– проведены внутреннее обучение и аттестация сотрудников на соответствие занимаемым должностям;

– комплекс мер по укреплению HR-бренда работодателя и эффективному своевременному закрытию вакансий в компании;

– минимизированы количество и суммарное время, проводимое на совещаниях, повысилась исполнительская дисциплина сотрудников;

– ранее возникающие конфликты исчезли, основные конфликтогены исключены.

Задание для самостоятельной работы

Чтобы провести комплексный анализ конфликтной ситуации, необходимо ответить и зафиксировать ответы на следующие вопросы. При сборе информации учитывайте мнение сторон, участников конфликта и лиц, которые на ваш взгляд потенциально заинтересованы в конфликте или имеют отношение к возникновению данного прецедента.

Анализ конфликтной ситуации:

– в чем состоит конфликт?

– какие признаки конфликта вы видите, можете определить?

– кто является участниками конфликта?

– что вызвало конфликт (субъективная версия сотрудников)?

– что вызвало конфликт (объективные причины, без психологического фактора, оцениваются диссоциированно)?

– перечислите конфликтогены, которые присутствуют в развитии конфликтной ситуации;

– какие негативные последствия может иметь этот конфликт для компании в целом?

– какие негативные последствия может иметь этот конфликт для отдельных лиц, сотрудников компании, руководителей?

– какие факторы влияют на развитие конфликта?

– кому выгоден этот конфликт?

– что позитивного в этом конфликте для компании?

– какие несовершенства системы управления или коммуникаций обнажает данный конфликт?

– данный конфликт единичный или повторяющийся?

– что необходимо сделать, чтобы конфликт был разрешен?

В работе с конфликтами в организациях я выделяю семь стадий развития компаний, которые определяют характер функционирования в разное время своего существования. Если мы проведем аналогию с живым организмом, то увидим, что не только его сознание, но и материя меняются и изменяют свои функции в зависимости от возраста, так же меняется их предназначение.

Конфликт сам по себе нейтрален, но один и тот же конфликт на разных стадиях развития организации может проявлять себя совершенно по-разному и по-разному воздействовать на функционирование и достижение эффективности системы: от критически опасного до полностью нейтрального.

Стадии р

а

звития организации

В таблице представлены семь стадий развития организации. На каждой стадии потенциально могут возникать различные противоречия и по-разному разрешаться и влиять на организацию. К примеру, на стадии турбулентности критичный пересмотр процессов, отношений, поведения сотрудников и руководства, а также принятие соответствующих мер приводит к тому, что взгляд на происходящее становится более ясным, уровень противоречивости и конфликтности здесь может быть достаточно высоким, но как показывает практика, это идет во благо. Именно принятие существующих проблем помогает в поиске решений, поскольку отрицание существующих проблем или нежелание руководства на них смотреть всегда ведет к усугублению.

Конфликт – это симптом неполадки системы. Признавая конфликт и анализируя само противоречие, возможно найти ключевую проблему и поработать с ней. Проблема решена – симптомы исчезают.

Другой пример: на стадии созерцания/отдыха/восстановления энергии решение проблем уже, как правило, не имеет смысла, здесь позиция созерцания и анализа по принципу невмешательства, при котором уже не нужно совершать активных действий в направлении разрешения конфликта, оказывается наиболее эффективной стратегией поведения и мышления.

Ориентируясь на данные в представленной выше таблице, можно формировать максимально приемлемые стратегии отношения к конфликтам, которые помогут вам не тратить лишнюю энергию на совершение избыточных, неуместных или безрезультатных действий.

На практике конфликты, возникающие в организациях, можно классифицировать по признакам: сфера проявления; масштаб распространения; длительность и напряженность; предмет. Данная классификация представлена в таблице ниже. Эту информацию также можно учитывать при анализе конфликта и степени влияния конфликта на организацию или достижение цели.

Предлагаю рассмотреть влияние разных видов конфликтов с учетом стадии развития организации. В настоящей матрице приведены варианты влияния, которые встречаются более чем в 65% случаев, однако исход конфликта во многом зависит от поведения сторон в конфликтной ситуации и управления самим противоречием с учетом вариативности. Данная таблица была сформирована как результат работы фокус-группы, состоящей из 10 HR-директоров различных предприятий и организаций. 6 месяцев мы разбирали и анализировали кейсы предприятий, сопоставляя влияние различных видов конфликтов на разных этапах развития организаций.

Значения:

«0» – нейтральное значение, не влияющее на взаимоотношения в коллективе и эффективность деятельности организации;

«-» – влияние в большей степени отрицательное;

«+» – влияние в большей степени положительное.

Данная таблица является примерным ориентиром, включенные в нее данные могут изменяться в зависимости от параметров организации.

Цель – показать, что конфликты имеют как негативный, так и позитивный смысл, а некоторые являются нейтральными по степени влияния на управляемость организацией и достижение результатов.