Если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше вкладывать в развитие рабочих.

Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «снизу вверх» распределяет решения по всем уровням. Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать при отборе социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого. Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские предпочитают концепцию команды.

В таблице отражены различия в системах управления персоналом

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых изменяет деятельность организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Европейская модель управления персоналом строится на пересечении подходов из американской и японской моделей.

Понятие «европейская модель управления персоналом» обобщает совокупность черт управления Германии, Великобритании, Италии, Испании, Франции, Финляндии, Швеции и других европейских стран. Данная модель представляет собой сочетание нескольких национальных моделей европейских стран. Исследование этих вопросов во Франции было проведено достаточно известными учеными: братьями Мишлен, Шарлем Фремо-Вильем и Анри Луи Ле Шателье. В Германии этими вопросами занимался М. Вебер. Благодаря его научным исследованиям было выведено понятие «идеальный тип» в организации, названное им впоследствии бюрократией.

Европейская модель менеджмента существенно отличается от моделей Японии и США, главной чертой которых является достаточно жесткий подход к вопросу управления персоналом. Большинство европейских стран (Норвегия, Англия, Швеция и Голландия) интенсивно развивают принципы менеджмента, позволяющие каждому сотруднику избрать определенную роль в управленческом процессе. Помимо этого, европейская модель менеджмента развивалась в направлении определения человеческого поведения при оказании на него коллективного воздействия.

Европейская модель в целом представляет собирательный образ менеджмента стран Европы. Для примера я проанализировала их в таблице, приведенной ниже.

Считается, что европейская модель по своим характеристикам находится между американской и японской, однако, как мы видим, она не имеет четких характеристик и в управлении персоналом часто применима в переходный период либо при высокой степени неопределенности системы, когда требуется найти новые альтернативные формы управления и сформировать свою уникальную систему управления.

В данной главе мы рассмотрим взаимосвязь стилей управления и руководства с возникновением и эскалацией некоторых видов конфликтов в организации.

Руководство – процесс, отражающий наличие у человека полномочий, к примеру, подкрепленных трудовым договором и должностной инструкцией.

Управление – наличие у человека компетенций, знаний, навыков, необходимых для осуществления руководства и решения задач по развитию бизнеса или организации.

Стиль управления или руководства отражает личность руководителя и его понимание эффективности. Он основан на нормах поведения руководителя, его словах, действиях, реакциях на происходящее и том, как они воспринимаются окружающими.

Рассмотрим матрицу стилей руководства, в основе которой лежат две потенциально возможные линии поведения руководителя: поддерживающее поведение и директивное поведение.

Наставнический стиль руководства основан на высоком уровне поддерживающего и директивного поведения. Руководитель ведет или сопровождает сотрудника, постоянно помогая ему вникать, адаптироваться и повышать свою эффективность в решении рабочих задач, подсказывает наилучшие решения. Данный стиль подходит для начинающих сотрудников, находящихся в стадии адаптации и вхождения в должность, а также для молодых специалистов, не имеющих достаточного опыта. Данный вид руководства достаточно бесконфликтен, поскольку руководитель выступает в роли наставника – человека, который осознает свою ответственность за достижение поставленной цели.

В инструктирующем стиле руководства превалирует директивное поведение. Руководитель четко указывает, что и как нужно делать, контролирует действия и исполнение сотрудником всех предписаний и распоряжений руководства. Уровень самостоятельности сотрудника в данном случае минимален, важно делать так, как говорит руководитель. Руководители такого типа часто убеждены, что они лучше знают, как должна быть выполнена работа. Потенциальные конфликты при данном стиле руководства возникают, если сотрудник не принимает модель коммуникации руководителя и обладает своей точкой зрения на достижение поставленной цели. Для опытных сотрудников, обладающих своей экспертной позицией, данный стиль руководства может вызывать массу противоречий, которые со временем перерастают в открытые противостояния.

Мотивирующий стиль руководства строится на низком уровне директивности и высоком уровне поддерживающего поведения. Руководитель выступает в роли вдохновителя, генератора идей, который делится идеями и направляет ход мыслей своих подчиненных, чтобы найти наилучшие способы достичь поставленных целей. При данном стиле руководства команда вовлекается в мозговые штурмы, фассилитации, проводятся стратегические сессии с участием членов команды. Учитывается мнение каждого и принимаются во внимание свежие идеи. В таких командах высокий уровень доверия и сплоченности коллектива. Конфликты в таких командах возникают, если цели организации перестают мотивировать и пропадает интерес участвовать в их достижении.

Делегирующий стиль руководства основан на передаче полномочий в осуществлении поставленных задач сотруднику. Здесь руководитель демонстрирует высокий уровень доверия и признания профессионализма своих подчиненных. Директивность и поддерживающее поведение со стороны руководителя практически сведены к нулю. При делегирующем управлении руководитель не вмешивается в методы достижения цели, он сосредоточен только на получении конечного результата. Конфликт при данном стиле руководства возникает при отсутствии результата – если результат есть и цель достигнута, то методы, как правило, не обсуждаются.

С точки зрения управленческой ориентации можно выделить два подхода:

– управление, ориентированное на задачу;

– управление, ориентированное на личность.

При управлении, ориентированном на задачу, усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить. При этом руководитель: