Другим направлением для меня стали наука, преподавание в университете. Параллельно госслужбе я училась в аспирантуре, меня увлекали исследовательские проекты и познание как состояние сознания. Защитив кандидатскую диссертацию по социальной философии на тему «Моделирование социальных систем в условиях глобализации» меня пригласили преподавать на кафедру государственного и муниципального управления в два вуза это был насыщенный и интересный этап моей жизни.

Тогда я понимала, что энергия для управления кроется не в занимаемой должности, а в глубинном понимании процессов, их закономерностей и умении осознанно влиять на поведение и мышление людей, а чтобы это постичь – мне предстоял путь познания, развития и управления длиной еще в десяток лет. Далее были работа начальником отдела кадрово-правовой работы и документационного обеспечения Главного управления культуры администрации города Красноярска и руководство отделом (на стадии его создания в структуре) Дирекции XXIX Всемирной зимней Универсиады в Красноярске, а затем переход в частную практику и работа в собственной компании. За это время довелось провести множество кадрово-правовых и управленческих аудитов различных компаний и организаций, получить бесценный опыт анализа и корректировки систем управления и работы с организационными конфликтами.

Я не сторонница абсолютизма, напротив, понимая закономерности социальной динамики, уровень неопределенности и скорость перемен, пронизывающие бизнес и управление как деятельность, нахожу разумным подход исследователя, допускающего постоянную изменчивость и пересмотр процессов коммуникации и управления, сочетающихся с постоянной готовностью смотреть без иллюзий на происходящее и действовать соответственно.

В этой книге хочу поделиться информацией и подходами, которые изменили мое мировоззрение и помогли многое понять – как возникают конфликты, на что мы можем влиять, а что находится за пределами влияния и не зависит от действий руководителя или того, кто предпринимает попытки управлять организационным конфликтом. Изложение информации общего к частному – от понимания системных закономерностей, по которым строится и развивается организация, до методов управления и построения коммуникаций в коллективе, изложенных разными авторами. Данный подход помог мне разобраться и понять закономерности, которые далее показали свою эффективность на примере других компаний и действий руководителей и собственников бизнеса.

Хочу поблагодарить всех работодателей, с которыми мне довелось сотрудничать, собственников бизнеса, работа с которыми обогатила мой багаж ценными кейсами, магистрантов кафедры управления человеческими ресурсами, учившихся у меня, применивших мои методики и написавших научные статьи с применением примеров из своей практики.

Поблагодарить Ярославу Дыбунову – опытного HR-директора с 20-летним опытом обучения руководителей – за помощь в написании главы, посвященной влиянию управленческих компетенций на способность управлять конфликтами и формировать конфликтную компетентность команд.

Руководство МФЦ «Полюс»: генерального директора – Джафарову Светлану и HR-бизнес-партнера – Желнину Яну за сотрудничество и работу с персоналом МФЦ «Полюс» в части развития навыков по управлению конфликтами.

Марину Серову – Директора центра развития талантов Сибирский банк ПАО Сбербанк за интервью и бесценный опыт общения.

Михайлову Екатерину – заместителю главного врача по кадрам КГБУЗ Краевая клиническая больница Красноярского края за многолетний опыт взаимодействия и сотрудничества в части развития персонала краевой больницы.

Ольгу Ивахину – директора департамента подбора персонала Объединенной компании Русал за многолетний опыт общения, интересные кейсы и интервью.

Управление организационными конфликтами – это сложный многофакторный процесс, в котором ведущее место занимает слово «система». Восприятие организации как системы, понимание системных закономерностей и их развития формируют подход, в котором конфликт из запутанной головоломки превращается в четкий управляемый процесс.

Я могу утверждать, что практически любой конфликт, возникающий в организации, порожден системой, за редким исключением единичных не повторяющихся факторов. Но при более глубоком рассмотрении даже в единичных фактах можно увидеть системные закономерности.

Задача менеджмента – решать проблемы, управление организационными конфликтами – это навык, который способен существенно повысить эффективность управления.

Организация как система состоит из элементов и связей между ними, которые формируют целостность. Характеристики элементов и связей влияют на результат функционирования системы и объясняют процессы, протекающие в организации. Анализируя систему, можно увидеть, почему в организации возникают конфликты и как протекают и разрешаются конфликтные ситуации.

Рассмотрим четыре составляющие компании как системы, предложенные Э.Демингом:

Люди – это персонал организации, который можно разделить на две основные группы:

– руководители или менеджмент – это те, кто принимает управленческие решения и управляет;

– основной персонал – это исполнители, к которым относятся малое руководство, специалисты, обеспечивающий персонал и другие сотрудники.

Процессы – это движение организации к своим целям и решение поставленных задач.

Политики и процедуры.

Политика – описание общих принципов деятельности в определенной области.

Процедура – детальное описание последовательности действий в определенном процессе. Это регламентирующие документы, лежащие в основе управления, в которых закреплены основные нормативы.

Коммуникации и корпоративная культура – это система трансляции и передачи информации внутри компании/организации, в том числе управленческих действий.

Управление организационными конфликтами – это парадигма, в рамках которой управляют людьми, процессами, регламентацией процессов и коммуникациями в компании. Этот подход становится ключом к решению многих проблем, возникающих в управлении организацией, которые мы разберем подробнее.

Согласно классику менеджмента Эдвардсу Демингу, еще в середине прошлого столетия разработавшему свою теорию системного управления, которая была подхвачена японскими предприятиями и легла в основу актуальных и поныне принципов «Дао Тойота», при построении систем необходимо учитывать четыре основных компонента:

Теория познания

Чтобы успешно управлять организацией, необходимо анализировать свое прошлое, адекватно воспринимать настоящее и уметь прогнозировать будущее. Рациональный прогноз требует теории и постоянного ее пересмотра на основе опыта и наблюдений. Без теории – нечего пересматривать, теория без пересмотра – быстро устаревает. Именно поэтому копирование успешных практик и кейсов других компаний часто не дает желаемого результата.

Понимание системы

Каждый сотрудник компании должен понимать взаимозависимость компонентов, так как чем сильнее эта зависимость, тем выше потребность в качественных коммуникациях, сотрудничестве и умении договариваться. Как только договоренность нарушается какой-то из сторон, стабильность и эффективность системы падает.

Знание о вариациях

Каждый результат должен рассматриваться в комплексе со всей системой. Это говорит о том, что нужно понимать: невыполнение плана, опоздание, недостижение поставленной цели, высокая текучесть персонала – это результаты работы системы или единичный сбой? Частная ошибка или системная?