Не было никакой вероятности и требований, чтобы искомый конюх должен еще уметь делать массаж простаты, уметь составлять икебаны, врачевать и владеть техникой летающих мечей.

Сравните с тем, что происходит сейчас с требованиями к работе?

Секретарь, офис-менеджер, бизнес-ассистент, помощник руководителя. И речь может идти в равной степени как о функционале: «Добрый день, чем могу вам помочь?» во всех случаях, так и о кросс-функциональности «бухгалтера, финансиста, менеджера по закупкам, любовницы, баристы, камердинера…» в каждом отдельном случае.

То есть бэкграунд (он же опыт) позволял при ограниченном количестве вакансий быстро ориентироваться в кандидатах и принимать правильные решения. Это работало при отсутствии опыта работы с инструкциями, незнании основ организации бизнес-процессов и работе, связанной с физическим трудом.

Для интеллектуальной деятельности жопыт бэкграунд – это не эффективный критерий. Восхвалять и ориентироваться сегодня на «он же парень Кристины Агилеры» – это использовать эффективный подход Средневековья.

Але, на дворе 2020-й!

Хард-скиллы – профессиональные навыки, которым можно научиться за определенное количество времени. Время на обучение зависит от сложности изучаемого материала. Для этого нужно усвоить знания, инструкции, а качество усваивания информации можно проверить с помощью экзамена, теста и т. д.

Классическими примерами хард-скиллов являются: вождение тачки, знание иностранных языков, знание бух. учета, программ и т. д.

То есть это практические знания, которые необходимы для решения поставленных на работе задач.

С одной стороны, для интеллектуального труда хард-скиллы важны, но с другой стороны, их отсутствие не говорит о том, что кандидат не научится, не сможет или что он не подходит на конкретно эту работу.

Скорее всего требование со стороны фирмы к хард-скиллам по каждой работе продиктовано желанием сэкономить время на обучении и адаптации сотрудника.

При этом большинство задач может быть выполнено уже после изучения понятной инструкции и повторения операции некоторое количества раз.

Безусловно, если речь идет о навыках полета в космос, управления самолетами, подлодками или зенитно-ракетным комплексом, то да, обучение внутри «компании» затратное с финансовой и с временной точки зрения, плюс добавляются риски по пригодности (которые можно снизить, беря только тех, кто уже прошел испытания, получил диплом, сдал экзамены и т. д.).

Большая часть хард-скиллов внутри компании не требует специальных условий для обучения и вполне по силам среднестатистическому сотруднику (если инструкции и регламенты написаны не жопой грамотно, а сотрудник не полный долбоеб). К таким скиллам можно отнести работу с первичной документацией, проектный менеджмент, заказ сырья и материалов и т. д.

В качестве бонуса для компании может служить тот факт, что без скиллов можно взять более «дешевого» и в будущем более преданного интересам компании специалиста. Что в длинную выгоднее и стратегически обоснованнее при прочих равных условиях. Правда, с учетом того, что над таким человеком не будет происходить профессионального изнасилования.

Есть теория 10 000 часов, в рамках которой говорится, что человек становится суперэкспертом, после того как поработает в теме 10 000 часов (это около 5 лет). Компания разорится, если будет каждого растить до такого уровня с 0. Все-таки речь не идет об альтруистической деятельности. Но и не каждая деятельность внутри фирмы требует от сотрудника суперэкспертности. И не для каждой ошибка имеет одинаковую стоимость.

Вряд ли вы заметите разницу в том, что бухгалтер на клиент-банке с опытом два года менее экспертен по сравнению с бухгалтером на клиент-банке с опытом работы десять лет.

Кроме того, я думаю, что не вызывает сомнения, что есть навыки, обучиться которым можно достаточно быстро (первичка, заказ канцелярии, подготовка к совещаниям…и т. д.).

Мхатовская пауза.

Замечаете что-то общее?

Речь идет о рутинном функционале и регламентах работы с уже описанными бизнес-процессами. В этом случае задача кандидата – включить мозги и прочитать документ, а дальше начать практиковаться. Пару раз будут ошибки, но с каждой новой выполненной операцией результат будет улучшаться.

Однако следует учитывать несколько моментов:

1) кандидат, которого принимает компания на подобных условиях должен точно смочь обучиться, т. е. хотеть и сделать, а не попробовал, бросил, дайте мотивации, непонятно и т. д.;

2) есть четкое и обоснованное понимание, почему данный сотрудник справится с функционалом и за счет каких качеств сможет достигнуть результата;

3) подобное решение должно быть рассчитано и экономически выгодно;

4) процесс обучения и адаптации должен быть прозрачным и эффективным. Говоря об эффективности, я подразумеваю, что новый сотрудник имеет доступ к систематически разложенным и понятным учебным материалам, инструкциям и т. д., знает, к кому обратиться за помощью, его работу проверяют и дают качественную обратную связь (не в формате «Что ты мне принес, мудак» или «Как же ты заебал», а в коучинговом: «Это ты сделал хорошо. И это тоже, а вот тут можно было бы…»);

5) успеваемость и результативность сотрудника отслеживается и собирается статистика. Все ресурсы (время, деньги, люди и т. д.), потраченные на ввод его в эксплуатацию адаптацию и обучение, учитываются и отражаются в отчете и сравнительном анализе по каждому такому сотруднику (с выводами по итогам работы такого сотрудника, результаты, стоимость, план/факт).

При принятии решения в пользу сотрудника, не имеющего хард-скиллов, очень важно не уходить в крайность, которую я достаточно часто наблюдала в крупных и мелких компаниях.

А именно использование дешевой рабочей силы как пушечного мяса.

Это позорная практика привлечения вчерашних студентов или людей, попавших в сложную ситуацию, из которых выжимают все соки (они работают по 20 часов в день, на них сваливают большое количество разноплановых задач: от рутинных – найти иголку в стогу сена, до креативных – сделать все красиво, к ним неуважительно относятся, оскорбляют и обесценивают их работу и платят меньше, чем в среднем по рынку). Опыт показывает, что люди терпят какое-то время, чтобы потом уйти на более оплачиваемую и адекватную работу, без какой бы то ни было лояльности к тому, кто их всему научил.

И все бы ничего, кроме плохой репутации, огромного количества негативных отзывов, отсутствия постоянной команды, регулярного хейта и пожеланий сдохнуть мучительной смертью собственнику и всему начальству. Но в целом, такая стратегия найма существует и зачастую приправляется баснями про дримтим, совместными посиделками, бесплатной пиццей и разговорами про кейсы, тесное знакомство с великими людьми и обсуждением хуллиарда прочитанных книг начальником или самым главным.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.