После того как кандидат успешно прошел все этапы отбора, руководитель (на основании личных предпочтений или путем подбрасывания монетки) принимает решение о том, кому и какое именно сделать предложение о работе, выбирая среди «лучших».
Этап «оффер» волнительный и часто непредсказуемый. Некоторые кандидаты берут паузы и ждут предложения пожирнее, а некоторые отвечают сразу же: «Клянусь!»
После того как «оффер» подписан, а сроки выхода на работу кандидата становятся понятны, менеджер по персоналу довольно потирает руки, а руководитель отдела возносит молитву небесам за скорое прекращение аврала в его отделе.
Кандидат выходит на работу, вливается или не вливается в коллектив, выполняет задачи и работает в компании, пока не примет решение сменить сюзерена. Или пока руководитель отдела не решит, что сил его больше нет терпеть этого мудака, и не попросит его с должности или не выпросит себе в отдел нового помощника.
И все начинается снова.
И вот, казалось бы, процесс найма сегодня – это понятный и рутинный бизнес-процесс, который некоторые даже умудряются оцифровать. И наверное, можно было бы поверить в эффективность и целесообразность этих танцев с бубнами, если бы не отсутствие лояльности, вовлеченности, заинтересованности со стороны сотрудников, паразитирование на ресурсах фирмы, отсутствие реального результата вместо процесса, кражи, низкие показатели эффективности бизнеса, рентабельности и т. д.
И хотя формально за наем отвечают пиздецки важные менеджеры по персоналу (чем-то напоминающие сотрудников с полосатыми палками), но в реальности ответственность за ошибку найма ложится на всех, кто собеседовал кандидата.
Причин для этого более чем достаточно.
1. Принимает решение о том, какой именно нужен кандидат, по каким критериям и как отбирать, зачастую менеджер по подбору персонала. Руководитель отдела к этому процессу редко притрагивается. Ну, потому что пиздецки важному менеджеру по персоналу виднее.
2. Верхнюю воронку фильтрует исключительно менеджер по персоналу, от которого напрямую зависит качество кандидатов, которых «увидит» руководитель отдела и самый главный. Менеджер по персоналу никак не отчитывается и не обосновывает свои решения «Пошел вон». Выйти на руководителя напрямую, обойдя менеджера по персоналу, получивший отказ кандидат не имеет возможности.
3. Смотрят кандидата и одобряют все (менеджер по персоналу, руководитель отдела, руководитель департамента или генеральный директор), где каждый верит и надеется, что кандидата уже проверили или что проверит кто-нибудь следующий в цепочке.
– Нет, я-то лично была за мужика в клетчатом пиджаке и за Анжелу Магомедовну, но вот он (да-да, этот мудак – руководитель отдела) выбрал не того сотрудника, и все мои труды коту под хвост, – говорит менеджер по персоналу в свое оправдание.
– А я что? Я не умею предсказывать будущее. Вы его послужной список видели? И он достойно отвечал на все вопросы. И потом самый главный его одобрил. Уж если самый главный (великий, могучий, как русский язык) просмотрел в кандидате мудака, то что вы от меня (обычного не топового топа) хотите? – Я все понял! Вот теперь я все понял! Мы все пали жертвой заговора, гипноза, внешних факторов…
И все, никто не виноват, потому что ответственны за наем все, начиная от менеджера по персоналу (которого волнует выполнение его KPI и плана по найму) и заканчивая самым главным.
Самый главный не может во всеуслышание сказать, что он мудак, поэтому гневно вопрошает у нижестоящих: «А куда вы все, пидорасы, смотрели? Вы что, дармоеды-паразиты, хотите, чтобы я за вас вашу работу делал? На хрена тогда мне вы, если я все сам могу? Найти нормального! Сейчас же».
Огурцы по жопам разложены, задачи поставлены, и все крутится заново, по проверенному сценарию и отработанным рутинным бизнес-процессам. Хотя, возможно, в более ускоренном темпе и с большим числом молитв и просьб ко Вселенной.
Казалось бы, во всем виноваты менеджер по персоналу и круговая ответственность. На самом деле ответ не столь очевидный, менеджеры по персоналу действуют четко в рамках той системы и правил, которые согласовал и утвердил собственник.
Давайте копать дальше и искать причины неэффективного менеджмента.
Глава 2. Исключения из правил
Существуют ситуации в найме, несколько выбивающиеся из общих рамок. Это происходит, когда решение о найме конкретного сотрудника принимается из-за наличия у него рекомендателей, родственных или иных связей с лицом, обладающим определенной долей власти при решении вопросов найма.
Тогда процесс выглядит чуть проще.
Стадия отбора сокращается до одного телефонного звонка или вопроса: «Надо человека одного хорошего взять на работу. Поможешь?»
Это может быть горячо любимые инфантильный брат или сестра, жена или муж, сожительница или сожитель, или человек, оказав услугу которому есть надежда поиметь в будущем кое-что привлекательное.
Тогда конкретный сотрудник рассматривается не как лицо, необходимое для эффективной работы, а как некий ресурс, который будет паразитировать на определенных благах фирмы (власть, з/п, опыт, должность и т. д.) и к которому можно будет вернуться при необходимости в определенный момент времени (попросить что-то взамен, использовать как рычаг, лоббировать свои интересы и т. д.).
После согласия посмотреть чьего-либо протеже процесс собеседования носит формальный характер. Руководитель отдела, как правило, просто удостоверяется в том, что будущий коллега не конченый дебил (порой и в этом руководителю может быть отказано). После положительно прошедшего знакомства кандидата и руководителя отдела, как правило, новый член команды приглашается на подписание контракта и выходит на работу.
Безусловно, вопрос с наймом может быть решен в одностороннем порядке и исключительно с целью удобства какого-то конкретного лица. Например, для того, чтобы экономить время на дорогу в гостиницу с целью приятного полезного времяпрепровождения с талантливым и рдеющим за будущее компании человеком.
Согласитесь, ведь намного эффективнее вызвать любовника или любовницу коллегу!! в кабинет и прямо на рабочем месте удовлетворить свои базовые потребности, чтобы сразу же после броситься в производственное или управленческое пекло, выполнять KPI и решать важные задачи, сыплющиеся как из рога изобилия на голову начальнику.
В этих исключениях от сотрудников, принятых по блату, никто не ждет эффективности и пользы. К ним относятся как к неизбежности, стараясь подстроиться и применить гибкость. Всегда помня о том, что родственников начальник не выбирает, любовниц/любовников просто трахает любит всепоглощающей и чистой любовью, а вот коллег может в любой момент попросить уволиться.
Бывает, что решение о приеме на работу родственника или близкого члена семьи принимается из целей экономии. Потому что есть иллюзия, что своему можно доверять, не платить зарплату вовремя или платить меньше.
На нулевом этапе предпринимательства это действительно экономичный способ получения дешевой рабочей силы и некая гарантия того, что эта сила не напишет на предпринимателя донос в трудовую инспекцию. Однако с ростом объемов продаж и масштаба бизнеса данная модель начинает сбоить.
Это и отсутствие четкой вертикали власти (каждый сам себе начальник, который слушается только самого главного), отсутствие нужных знаний и компетенций для решения поставленных задач максимально эффективно, отсутствие единой с собственником цели, вера в свою исключительность и сверхполномочия, отсутствие мотивации к достижению поставленной собственником цели, постоянные склоки и интриги и т. д.
Очень важно после перехода бизнеса в новую стадию (что выходит за рамки исследования данной книги, но о чем мы еще кратко поговорим дальше) убрать из руководящего состава членов семьи или людей, нанятых по причине экономии. Это можно сделать, договорившись с ними об определенных отступных или ряде условий, при которых те могут продолжить работу в компании.
