1. Для самостоятельного изменения организационной структуры оцените работу вашей компании и дайте оценку системе управления, которая в ней существует. Это ручное, экспертное управление или делегирование сотрудникам?

2. Если у вас есть сотрудники, которые выполняют функции нескольких отделов, оцените, насколько сильно они загружены. Остаются после рабочего дня или постоянно не успевают что-то сделать и это сказывается на результатах компании.

3. Подумайте, какие изменения в организационной структуре вы хотите внести с учетом ответов на вопросы 1 и 2. Как вы будете решать вопрос дублирования функций, если он есть? По моему опыту, не было ни одной компании в которой хоть бы один сотрудник не занимался несколькими задачами из разных подразделений.

4. Нарисуйте новую организационную структуру с учетом планируемых изменений. В ней могут добавиться новые должности, а могут просто измениться функции и подчиненность вышестоящему руководителю.

Среди всех инструментов, которые влияют на результаты работы бизнеса, я очень ценю навык эффективного управления. Связано это с тем, что если управление не эффективно, то все, что бы не делали сотрудники компании, будет каждый раз обесцениваться и обнуляться, если не сказать больше – в ряде случаев деятельность сотрудников наносит вред компании.

Приведу вам цитаты, которые очень точно отражают суть эффективного управления.

В предыдущей главе мы разбирали с вами способы управления и изменение организационной структуры компании для создания новых должностей. А в этой поговорим о том, какие люди вам нужны в бизнесе на этих должностях. Если у вас в компании работают некомпетентные топ – менеджеры, или, тем более, наемный руководитель бизнеса, пора срочно искать им замену.

Директор компании на совещании спрашивает коммерческого директора, почему сеть магазинов не выполнила план продаж? Коммерческий директор отвечает. Да, план-то мы могли выполнить, только у конкурентов были постоянные акции, а у нас только одна. Продавцы говорят, что коллекция по женским сапогам в этом году неудачная, да и трафик клиентов небольшой. После этой фразы директор компании спрашивает маркетолога, почему упал трафик клиентов и компания провела всего одну акцию. Маркетолог нервно начинает оправдываться, переводя взгляд на менеджера по закупкам обуви. «Да, я же хотел сделать акцию, а мне менеджер по закупкам не разрешил, сказал, что торговая наценка и так уже низкая, поэтому если будем делать акцию, то резко упадет маржинальный доход. А трафик клиентов ниже, так как бюджет на рекламу был сокращен на 20 % финансовым отделом. Мне сказали, будут «лишние» деньги заплатим по счетам, не будет – все пойдет на оплату аренды и выплату заработной платы».

Директор компании задает вопросы менеджеру по закупкам. Как так получилось, что коллекция по женским сапогам провалилась по продажам и почему наценка настолько низкая?

Менеджер по закупкам от страха теряет дар речи, но через несколько секунд, собрав последние силы выдавливает из себя: «Я же говорил два месяца назад, что не надо делать переоценку, а меня заставил коммерческий директор ее сделать уже два раза. Он сказал, по этим ценам никто обувь покупать не будет. А все мои аргументы и доводы просто не хотел слышать. Если бы я принимал решение, то, конечно, не допустил такого падения по наценке. А сапоги у нас хорошие, не надо с больной головы перекладывать на здоровую. Я каждый год получаю обратную связь от продавцов о том, что какие-то модели неудачные и плохо продаются. Проще всего так сказать, а может просто их надо продавать, а не смотреть со стороны как клиенты их выбирают?»

Тут директор компании не выдерживает и говорит коммерческому директору: «Мне надоело выслушивать постоянные отговорки. Может быть, мне самому поставить задачи вашим сотрудникам и контролировать их работу? И заработную плату я буду получать за вас? Значит так, следующее совещание вы проводите под моим контролем, я сам буду отслеживать все показатели и оценю правильность ваших выводов и действий!».

Как вы понимаете, совещание шло по спирали, которая закручивалась в сторону перекладывания ответственности от одного сотрудника на другого. Никто не хочет признавать свои ошибки, каждый пытается переложить их на плечи коллег и в глазах директора компании оказаться хорошим, белым и пушистым. Никто из топ – менеджеров не говорит о своих недоработках, ошибках, неправильных решениях. Большая часть совещания превращается в «пинг-понг», где в роли шарика выступают вопросы директора компании.

В психологии такую модель поведения называют

Треугольник Карпмана

Треугольник Карпмана – это модель взаимодействия между людьми, лужащая для отображения и анализа поведенческих реакций человека. Впервые описана психиатром Стивеном Карпманом. Модель показывает три «дежурные» психологические роли, которые обычно люди выбирают в процессе общения: жертва (человек, который выступает жертвой обстоятельств), преследователь (оказывающий давление) и спасатель (человек, который вмешивается из якобы благих побуждений, дабы помочь слабому). В таком треугольнике могут вращаться от двух людей до целых групп, однако ролей неизменно будет три. Участники треугольника Карпмана иногда могут меняться ролями.

Между жертвой и преследователем начинается конфликт, а спасатель стремится урегулировать его и спасти пострадавшего. Особенность описываемой модели заключается в ее возможном сохранении на длительное время, она устраивает каждого из участников конфликта. Преследователь, являясь доминирующим субъектом, давит на окружающих, жертва ищет удовлетворение в перекладывании ответственности за собственную неуспешность на других, а спасатель видит собственную миссию в спасении «слабых и униженных» из сложных ситуаций.

В нашей ситуации на совещании коммерческий директор объявляет себя «жертвой обстоятельств», говоря о невыполнении плана. Он-то мог выполнить, только дело не в нем, и он тут же переходит в позицию преследователя, нападая на маркетолога и менеджера по закупкам: акций мало, клиентов недостаточно, модели неудачные, – тем самым полностью снимает с себя ответственность.

Маркетолог впадает в позицию жертвы обстоятельств, а затем, недолго думая, с ходу преследует менеджера по закупкам: «я же говорил, нужно было делать акцию, но мне запретил менеджер по закупкам».

Менеджер по закупкам в свою очередь снимает с себя ответственность и в роли преследователя нападает на коммерческого директора.

В заключении совещания директор компании, устав выслушивать оправдания сотрудников, берет на себя роль спасателя через личный контроль над ситуацией. Почему по такому принципу построена работа менеджеров в подавляющем большинстве компаний? Все одновременно и просто, и сложно. Просто, потому что, переложив ответственность за отрицательный результат на коллегу, сотрудник автоматически становится лучше в глазах руководителя. Так устроено общество и в глобальном масштабе, и в масштабе компании: если кто-то хуже, я выгляжу на его фоне лучше. Получается, некомпетентность одних добавляет авторитета и статуса другим, даже если они ничего полезного не привнесли.