Но, если компания ставит перед собой амбициозные цели и задачи, в ней не место таким сотрудникам! Ей нужны руководители, которые не боятся брать на себя ответственность и умеют признавать свои ошибки. Есть такое замечательное правило: умные люди учатся на своих ошибках, а гениальные – на чужих. Выход из треугольника Карпмана только один. Чтобы не переходить от одной роли к другой, нужно определить степень ответственности для каждого сотрудника в процессе выполнения своих функциональных обязанностей.

Именно навык брать на себя ответственность является ключевым для руководителя.

По этой причине, когда я, работая в бизнесе клиента, провожу собеседование с соискателем вакансии на должность руководителя, меня интересует не столько его предыдущий опыт работы, сколько его личностные качества. То, насколько он готов быть лидером, бросать вызов обстоятельствам, а не пытаться сохранить только то, что есть, умение нести ответственность за свои решения и делать правильные выводы из ошибочных решений. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны.

И главное правило эффективного управления – всячески усиливать и поощрять сильные стороны сотрудников, по возможности, стараясь мириться с их слабостями.

Люди, которые не имеют слабых сторон, – обычно серые и посредственные, именно поэтому у личностей ярких всегда будут сильные стороны проецировать слабые. Это оборотная сторона медали.

Для понимания приведу пару примеров:

1. Во время гражданской войны в Америке генерал Грант был незаменимым стратегом, лучше него спланировать военную кампанию и дальновидно предусмотреть все нюансы предстоящей битвы никто не мог. Однако, по мнению других генералов, он непомерно злоупотреблял алкоголем. На что президент Линкольн сказал: «Если бы я знал, какой ром пьет генерал Грант, я бы купил по бочонку такого рома и разослал всем своим генералам». Линкольн понимал, что генералы без слабых мест не могут дать ему тот результат в битве, который мог обеспечить Грант, несмотря на свою склонность выпить лишнего.

2. Другой пример. Популярная в конце 80–90-х годов теннисистка Штеффи Граф прекрасно играла открытой ракеткой – она неизменно побеждала в турнирах. Однажды тренер решил, что нужно усилить тренировки закрытой ракеткой, поскольку ее соперницы часто специально направляли мяч под «неудобную руку». В итоге Граф стала чаще проигрывать матчи. Причина таких результатов кроется в концентрации на слабой стороне. Как только тренер изменил тренировочный процесс и вновь позволил раскрыть сильную сторону Штеффи, ее спортивные результаты стали значительно лучше.

Эти примеры говорят о том, что по-настоящему сильные стороны людей, как правило, прекрасно компенсируют их слабости. В бизнесе сильной стороной руководителя всегда будет навык принимать решения и брать ответственность, а отсутствие каких-то специфических знаний или опыта можно вполне компенсировать за счет слаженной работы команды сотрудников.

Многие менеджеры из-за боязни совершить ошибку не рискуют и пытаются, повторяя проверенные годами решения, достигать результата, но окружение компании (рынок, потребители), сейчас так стремительно меняется что эта стратегия уже не работает. Нужно постоянно что-то менять в бизнесе, трансформировать, оптимизировать. Изменения просто жизненно необходимы, но они, безусловно, сопряжены с выходом из зоны комфорта, со страхом совершить ошибку.

На самом деле не бывает отрицательного опыта, бывает обратная связь, которая показывает, что или мы приближаемся к достижению цели, или нет. В качестве примера могу вам напомнить, что создатель электрической лампочки Томас Эдисон совершил несколько тысяч неудачных попыток, прежде чем ему удалось добиться длительного срока службы лампы. Многие его знакомые в процессе опытов говорили: ты уже совершил более четырех тысяч неудачных опытов, поэтому у тебя ничего не получится. На что Эдисон отвечал так: «Я узнал четыре тысячи способов, которые не дают результата. В следующий раз обязательно получится».

В современном бизнесе ровно столько успеха, сколько в нем психологии. Ведь человеком управляет психика, и, зная особенности модели поведения руководителя, можно с большой долей вероятности предположить, будет он эффективным или нет. Пример совещания, который я привел, показывает, насколько незрелые руководители работают в компании. Мне приходилось присутствовать на многих совещаниях в малом и среднем бизнесе. И практически на каждом совещании были проблемы с эффективной коммуникацией между сотрудниками: кто виноват и что делать.

Если задать вопрос, какой главный инструмент для управления есть у руководителя, я бы ответил – рабочее совещание. Если в вашей компании совещания не приветствуются и руководитель считает их пустой тратой времени, это серьезный сигнал к неэффективной работе сотрудников. Людям постоянно нужно задавать вектор направления действий, мотивировать, давать обратную связь. К сожалению, в большинстве бизнесов отношение к совещаниям руководителя сводится к двум крайностям:

1. Совещания проводятся стихийно, по мере поступления проблем. Руководитель считает нецелесообразным тратить время на разговоры. И объясняет: надо работать, а не языком болтать;

2. Совещания на регулярной основе превращаются в публичную «порку» определенных сотрудников, после которой они идут на следующее совещание, как на казнь. Такие совещания пользы не приносят, скорее только деморализуют дух сотрудников компании.

Для повышения эффективности управления совещания нужно проводить каждую неделю в расширенном составе. На нем должны присутствовать менеджер по закупкам обуви, маркетолог, руководитель отдела логистики, директор по продажам, директор компании или его заместитель. Главная цель совещаний – оперативное управление продажами компании.

Вот реальные данные компании, с которой я работал как консультант.

В мае компания выполнила план продаж на 92 %, а торговая наценка при плановой 135 % была 149 %. Анализируя итоги работы, я начал задавать следующие вопросы топ-менеджерам:

Можно ли было выполнить план продаж на 95 %, чтобы пройти по нижней границе выполнения плана продаж для получения дополнительной премии?

Какие действия необходимо было совершить, чтобы прийти к нужному результату?

Какая новая стратегия работы должна быть внедрена в компании, чтобы не повторять текущих ошибок?

Ответы на эти вопросы позволили команде менеджеров осознать отсутствие правильной коммуникации между руководителями подразделений компаний. В течение месяца менеджер по закупкам не делал серьезных переоценок обуви, а существующие стимулирующие акции не в полной мере позволили реализовать потенциал продаж, из-за чего к концу месяца план продаж был не выполнен, но по торговой наценке было очень большое превышение. С точки зрения собственника, результат кажется хорошим, так как невыполнение плана компенсируется высокой торговой наценкой и прибыль компании по итогам месяца в рамках прогнозируемой. Но с точки зрения сотрудников, которые получают бонусы от выполнения плана продаж компании, результат нельзя считать положительным, поскольку они не получили свои бонусы, на которые, конечно, рассчитывали. Более того, когда первого июня менеджер по закупкам предоставил отчет по товарным остаткам, выяснилось, что почти по всем группам товаров, есть отставание фактических показателей от плановых. Работа с остатками – очень важный компонент в бизнесе обуви и сумок.

После непродолжительной дискуссии топ-менеджеры выработали для себя следующую стратегию контроля за выполнением плана продаж.

Менеджер по закупкам на еженедельном совещании предоставляет отчет по фактическим и плановым товарным остаткам и уровне торговой наценки.