Поэтому первая причина снижения продаж обуви – это то, что мы сейчас имеем негативный тренд на снижение трафика в салонах обуви, находящихся в торговых центрах (а тем более в отдельно стоящих магазинах).

Вторая причина, по которой продажи обуви и аксессуаров не растут или падают, заключается в том, что большинство компаний так и не перестроили свою систему управления бизнесом. Какой она была до кризиса, такой и осталась.

Однако рынок обуви настолько изменился, что просто не прощает ошибок, которые раньше были незаметны. На этапе бурного роста рынка, ключевым фактором успеха был поиск торговой точки с хорошим трафиком клиентов. Этого было достаточно для получения хорошего дохода. Для собственника важно было делать больше и быстрее, чем другие, чтобы ухватить кусок пирога побольше. Можно сказать, девизом такой работы был лозунг «чем больше действий, тем лучше». А насколько они эффективны, это уже не так важно. Главное, продолжать действия, и одно-два из десяти обязательно принесут успех.

Обычно на семинарах я спрашиваю руководителей и собственников бизнеса, как часто они делегируют своим подчиненным ключевые компетенции по управлению продажами и развитию бизнеса. Как правило, они отвечают, что активно сами включены во все основные бизнес-процессы и только они могут сделать такую работу так, чтобы она была выполнена хорошо. Любой из их подчиненных сделает эту работу гораздо хуже.

Когда у собственника 1–2 магазина, то такой стиль управления может подойти, но если у вас их 4, 5 или 10? Как управлять ими эффективно в ручном режиме? При открытии первых двух-трех магазинов, собственники бизнеса уделяют им много внимания, расставляют точки контроля, чаще там бывают лично или даже имеют кабинет или офис в одном из них. И, когда есть хорошие обороты и прибыль, кажется, что вот теперь можно масштабировать свой бизнес и открыть еще несколько точек, которые будут приносить сопоставимый доход с существующими. Но на практике, как я сказал ранее, не все точки приносят одинаковый доход. Проходимость покупателей в них разная, торговая площадь отличается метражом и конфигурацией, квалификация персонала сильно различается.

Стандартная ситуация, когда собственник бизнеса говорит: вот когда я сам руководил салоном «Ромашка», продажи были гораздо больше. Или: где найти такого директора салона, как Татьяна из магазина «Одуванчик». Вот если бы у меня все такие были высококвалифицированные специалисты, то проблем с продажами на других торговых точках вообще не было бы! Говоря так, руководители делают ставку на человеческий фактор. Они связывают результаты своих продаж с компетенцией одного-двух специалистов. Но на самом деле, в любой компании, которая идет по такой схеме работы с персоналом, практически отсутствует система управления. И непонятно, как дотянуть остальных директоров до уровня Татьяны.

Почему западные компании так быстро и в большинстве случаев успешно зашли на российский рынок? Потому что у них все основные бизнес-процессы прописаны на бумаге – оцифрованы. Они вполне могут обойтись без таких суперспециалистов, как Татьяна, так как любой руководитель, даже без опыта работы, с первой недели начинает работать по четко прописанному для него регламенту, а над ним есть еще один руководитель, который контролирует соблюдение этого регламента. К сожалению, в России большинство собственников бизнеса считает, что проще найти «готового» опытного руководителя, а заниматься писаниной и бумажной работой долго и неэффективно. Вот это заблуждение и приводит к тому, что уровень руководителей в обувных салонах сильно отличается. Действительно хороших специалистов на рынке очень мало, да и работу они меняют нечасто. И кого тогда приходится брать на руководящую работу? Того, кто остался невостребованным. Так мы выбираем лучшее из посредственного. А это не будет способствовать росту продаж.

Есть замечательная фраза:

На рынке обуви и аксессуаров, есть компании, которые работают уже более 15–20 лет, а стиль управления у них до сих пор такой, как в первые годы их создания. Делается ставка на конкретных людей, а не на создание системы, которая будет давать стабильный результат с минимальными издержками.

Третья причина низких продаж заключается в товарном предложении компании. Если 5–7 лет назад были «хиты продаж», которые компания могла продавать не один сезон, делая повторные заказы поставщику, то сейчас очень мало моделей обуви и аксессуаров хорошо продаются даже во второй сезон. Раньше компании менее болезненно воспринимали большие остатки обуви и аксессуаров на складе, считая риски незначительными, тем более что прибыть и оборотные средства позволяли на них смотреть, как на должное. В крайнем случае на закупку новой коллекции всегда можно было или взять новый кредит, или перекредитоваться в банке. Но сейчас, в период, когда с рентабельностью, прибылью и оборотами у большинства компаний проблемы, а кредиты стали существенно дороже и менее доступны, включилась стратегия оптимизации и экономии. Она проявляется в том, что закупают меньше и количество моделей, и количество пар обуви. Даже если закупают не меньше, а примерно на одном уровне, то как можно увеличить продажи, если количество закупаемых пар обуви не растет? Собственники бизнеса отвечают на этот вопрос так. Вот когда продажи «пойдут», а мы это увидим на цифрах, тогда и докупим товар на текущий сезон. Но каждый профессиональный закупщик обуви знает, что действительно хороший и ходовой товар нужно заказывать за несколько месяцев заранее. А товара, который можно докупить из наличия в сезон продаж, или будет ограниченное количество, или это не «хит продаж». Да и по стоимости закупки, как правило, его цена выше.

Получается закольцованный круг: нет товара – нет продаж, а без продаж товара больше не будет.

Более того, есть два очень непростых месяца в розничном бизнесе обуви и аксессуаров – февраль и март. В конце зимы всегда спрос на обувь падает, а если компания пытается еще и оптимизировать остатки своего товара, то полки в магазинах пустеют или заполнены остатками моделей одного-двух размеров. Теперь поставьте себя на место розничного покупателя. Вы приходите в магазин, вам приглянулась пара обуви, вы просите нужный вам размер, а в ответ вам говорят, что его нет. Вы тратите еще время, выбираете еще одну модель, а результат такой же. Совершенно не факт, что этот покупатель захочет вернуться в этот магазин снова. Вот так компании теряют своих потенциальных и постоянных клиентов, оптимизируя свои затраты. Вы можете возразить и сказать, что в конце сезона и не может быть, чтобы все модели имели весь размерный ряд. И я соглашусь с вами. Однако, если мы говорим об оптимизации остатков, то для клиента важнее не огромный выбор моделей в зале, а наличие размера конкретной модели. Поэтому дальше в этой книге, я расскажу вам, как можно (и нужно) планировать закупки товара и управлять остатками в конце сезона.

Как собственнику бизнеса понять, есть ли проблема с ассортиментным предложением?

Если в конце сезона продаж ваши продавцы постоянно вам говорят, что им не хватает товара, но ваши цифры об остатках говорят об обратном, то, скорее всего, такая проблема есть. Просто вы смотрите на общее количество в парах и деньгах, а нужно еще оценить наличие размеров. В бизнесе по продаже обуви ассортимент нужно закупать таким образом, чтобы был разумный баланс между количеством моделей и количеством размеров. В противном случае вы будете продавать последние размеры обуви в конце сезона со значительными скидками или даже ниже себестоимости. Именно поэтому февраль и март могут быть убыточными месяцами, а не только из-за низкого спроса в эти месяцы.