Директор по продажам на основании выполнения плана продаж и уровня торговой наценки предлагает или оставить в силе запланированные акции, или продлить их срок действия.

Маркетолог, в случае отставания от плана продаж, должен предложить дополнительные акции: на определенную группу товара, на несколько товаров в одном чеке и т. д.

Таким образом командная работа способствовала генерации нового поведения сотрудников, разделению ответственности между ними, и, самое главное, появились точки контроля в виде еженедельных совещаний, на которых теперь принимаются управленческие решения.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании совещания проходили продуктивно, на них принимались решения, а не просто констатировались факты о проблемах или перекладывалась ответственность между сотрудниками, то вы можете использовать следующие шесть правил для проведения эффективных совещаний.

1.10 % времени на совещании можно говорить о проблеме.

2.90 % на совещании нужно говорить о решении этой проблемы.

3. Контролируйте, чтобы менеджеры не перекладывали ответственность на других. Для этого им нужно периодически на совещании возвращать эту ответственность.

4. При постановке новой задачи все сотрудники, ответственные за ее реализацию, должны задать себе следующий вопрос: что конкретно я сделаю для реализации этой задачи, какой вклад я внесу и за что буду нести ответственность.

5. Чтобы говорить о решении, нужно начинать фразы со слова «как». Если начинать говорить с «почему», то это уведет совещание в сторону проблемы и не поспособствует генерации решения.

6. Не стоит нападать на личность человека, и унижать его при всех. Если у руководителя есть обоснованные претензии к сотруднику, их можно высказать при личной встрече. Хвалят при всех, ругают поодиночке!

1. Присутствуя на совещаниях, понаблюдайте за поведением ваших топ-менеджеров, послушайте, о чем и как они говорят с учетом фильтров внимания, которые теперь у вас есть. Вы увидите и услышите много интересного, чего раньше не замечали или обращали на это внимание, но не всегда. Отслеживайте, какому сотруднику присуща та или иная роль. Кто-то будет постоянно в роли жертвы, кто-то преследователем, или они будут периодически меняться ролями. Иногда сотрудники объединяются в союзы, выступая в одной роли вдвоем или втроем, и играют против других, таким образом создавая себе индульгенцию в глазах руководителя.

2. Ваша миссия на совещаниях – не допускать попадания сотрудников в треугольник Карпмана, возвращая им ответственность. Достаточно скоро вы выясните, что у вас в команде есть сотрудники, находящиеся постоянно в одной роли. И, если они не смогут перестроить свой стиль общения, по-прежнему перекладывая ответственность на других, возникает вопрос, зачем вам такие сотрудники? Их присутствие в компании никак не будет способствовать ее развитию.

Как вы думаете кто на самом деле определяет доход вашего бизнеса? Варианты ответов:

Собственник бизнеса

Топ – менеджеры

Продавцы – консультанты?

Логически рассуждая, можно предположить, что, скорее всего, собственник. Ведь именно он определяет финансовые цели компании и стратегию их достижения. На практике так бывает только, когда бизнес находится на начальной стадии развития. Когда компания делает свои первые шаги, собственник активно включен во все бизнес-процессы. Поэтому от его энтузиазма и активности, начинают расти финансовые показатели. Но по прошествии некоторого времени, когда бизнес выходит на определенный финансовый уровень достатка, комфортный для собственника, он постепенно начинает делегировать сотрудникам то, что можно делегировать, и уже не так активно включен во все бизнес-процессы. Любой человек (и собственник – не исключение) стремится к определенной финансовой зоне комфорта, и, когда она наступает, эффективность его работы постепенно начинает снижаться. Вот по этой причине собственники бизнеса с определенного этапа развития компании становятся заложниками зоны комфорта своих подчиненных, цепочка из которых четко прослеживается: топ-менеджеры – линейные руководители-продавцы-консультанты. А поскольку непосредственно с клиентом, который «кормит» бизнес, общаются в большей степени продавцы-консультанты, то именно они и будут ограничивать доход собственника, определять его потолок.

Пример. Когда резко меняется климат и клиенты начинают массово переобуваться, спрос на обувь в отдельные дни может вырасти в 2–3 раза. Более того, в моей практике были случаи, когда в начале месяца за 6–7 дней повышенного спроса клиентов, магазин выполнял план продаж на месяц до 50 %. Получалось, что, к примеру, 22 числа план уже был выполнен на 100 % и более. Когда продавцы-консультанты видят такие показатели, то внутренняя мотивация у них резко падает.

Зачем напрягаться, я уже и так результат показал, деньги свои заработал, можно теперь по стандартам и не работать, пускай клиенты сами покупают. Многие руководители считают, что их продавцы и так замотивированы, и они никогда не останавливаются на достигнутом, но на практике это не так. У каждого человека есть зона комфорта, и, когда результат превосходит все ожидания, внутренняя мотивация падает. Это доказали опыты не одной группы психологов.

Когда я был еще начинающим бизнес-тренером и проходил обучение по организационному консультированию, мне рассказали об интересном эксперименте, который проходил в одной из московских школ в конце девяностых годов. Тогда низкую успеваемость учеников учителя объясняли тем, что их мотивация на обучение и развитие детей падает, и нет никакого личного интереса вкладываться в их развитие, так как их уровень заработной платы очень низкий. Вот, если бы нам платили в три—четыре раза больше, то конечно мы работали бы по-другому, и уровень успеваемости учеников быстро подрос, говорили они. И в определенный момент, один человек смог добиться разрешения от государственных органов повысить уровень заработной платы учителям этой школы ровно на один год. Дополнительные деньги, которые получали учителя, он предоставил из своего кармана. Как вы думаете, как изменилась успеваемость учеников в этой школе по сравнению с другими школами, где учителя получали стандартную заработную плату? Как это ни парадоксально, никаких значимых изменений не было замечено. Как же так получилось, что учителя, получающие заработную плату в несколько раз больше, чем ранее, не смогли повлиять на результаты обучения учеников?

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.