Возможно, после прочтения этой главы у вас возник вопрос, зачем вообще нужна книга, в которой автор открыто говорит о том, что некоторым руководителям она не поможет самостоятельно устранить проблемы в бизнесе.

Ну во-первых, подавляющее большинство клиентов, с которыми я проводил коуч-сессии по диагностике бизнеса, отмечали, что у них не более двух-трех проблем. И именно им в первую очередь адресована эта книга. Они уж точно в состоянии самостоятельно многое изменить.

Во-вторых, это не просто книга об универсальных способах увеличения продаж для любого бизнеса, которых на полках книжных магазинов сотни. Это практическое руководство по увеличению продаж именно в бизнесе обуви и аксессуаров. И для получения результатов оно требует не только прочтения, но и совершения правильных действий. А когда нужно совершать много действий, направленных на изменение системы, она будет сопротивляться. Как вы понимаете любой бизнес на 70–80 % – это люди, а они крайне неохотно встречают всякие изменения. И вот тут без помощи консультанта редко, когда можно обойтись, потому что к мнению эксперта со стороны люди прислушиваются больше, чем к мнению непосредственного руководителя.

В-третьих, поскольку с 2014 года я регулярно выступаю в качестве спикера на международных выставках МосШуз, МосПел, ЕвроШуз, то мои книги приобретают участники деловых программ, многие из которых сами понимают, что самостоятельно не в состоянии перепрограммировать свой бизнес. И данная книга является практическим пособием, что конкретно и как мы будем совместно менять в бизнесе. Почти всегда клиенты задают мне вопрос о том, есть ли у меня готовый план действий по развитию бизнеса обуви и аксессуаров. В этой книге он как раз и описан, поскольку пошагово рассмотрены основные неэффективные стратегии работы компаний и даются практические рекомендации, что конкретно делать для перевода негативной ситуации в позитивную, как минус сделать плюсом. Итак, я надеюсь, что правильный «диагноз» своему бизнесу вы уже поставили, теперь перейдем к способам «перепрограммирования» работы компании для развития и получения прибыли.

Посмотрите на ваш местный рынок. Скольких компаний уже нет, хотя, возможно, несколько лет назад они были лидерами вашего рынка обуви и аксессуаров. Возьму на себя ответственность назвать одну из нескольких причин, по которым эти компании ушли с рынка.

Тяжелее всего сейчас приходится работать компаниям, которые создавались в девяностые годы. Во многом их уход с рынка обусловлен системой управления.

Главным кошмаром для таких бизнесов является то, что система управления осталась такой же, какой была 20–25 лет назад, когда многие, если не сказать все, бизнес-процессы были сфокусированы на собственнике. Только он решал все вопросы, связанные с маркетингом и рекламой, закупками, управлением продажами, логистикой.

По сути, это ручное, экспертное управление, когда решение принимает один человек. Но, как вы понимаете, по мере роста и развития компании рабочего времени уже физически не хватает для решения оперативных задач, тем более если собственник лично принимает участие в закупках обуви и сумок. Постоянные командировки и отсутствие руководителя в офисе по 10–14 дней подряд и более, зачастую останавливают принятие оперативных, но необходимых решений. А приезжая из командировки, руководитель начинает «тушить пожары», «разгребать завалы», образовавшиеся за время своего отсутствия. Компания принимающая управленческие решения с большим опозданием не может эффективно работать в условиях нестабильного и стагнирующего рынка. И, что еще более печально, постоянно занимаясь оперативным управлением, у такого руководителя совершенно не остается времени для развития компании.

Каждый рабочий день превращается «день сурка». Руководитель полностью погружен в работу компании, а для развития и внедрения изменений, нужно работать не внутри компании, а за ее пределами, глядя со стороны и понимая, что конкретно требует улучшения. Работая только внутри компании, руководитель просто не в состоянии замечать и правильно оценивать все происходящее, у него, как говорится, замыливается взгляд. И скорость, с которой развивается компания, будет полностью соответствовать скорости развития собственника бизнеса. Подрастет он как управленец, будет у него время для обучения и развития через книги, семинары, тренинги, будет расти и компания, а если нет, то в компании будет регресс. Как говорила Алиса из Страны чудес:«…знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее».

Вместо того, чтобы «быстро бежать», собственники компаний, которых теперь нет на рынке, всячески цеплялись за старые стратегии и были не готовы менять свой стиль ручного управления, менять ассортиментно-ценовую политику. Они искали причину всех бед не в себе, не внутри компании, а снаружи, оправдывая свои неудачи низким спросом, действием конкурентов, экономическими кризисами. Доводы о том, что 80 % успеха или неудач находятся под полным контролем самой компании в виде компонентов, которыми нужно управлять, для них не работали. В этих ментальных стратегиях руководителей, на мой взгляд, и заключается причина ухода с рынка большинства компаний, работающих с девяностых годов.

Современный эффективный руководитель бизнеса должен быть более гибким, понимать, что нужно строить по-другому систему управления. Вместо ручного управления, когда каждый раз заново принимаешь решение в схожей и типичной ситуации, надо реализовать управление через делегирование полномочий топ-менеджерам.

Создание понятной и иерархически верной организационной структуры, в основе которой будут руководители, за которыми закрепляются постановка задач, принятие решений и точки контроля. Таким образом, в компании должны появиться ростки менеджмента. Только так можно развивать компанию в прямом и переносном смысле слова.

В 2014 году, проводя семинар на выставке МосШуз, я познакомился с собственником розничной сети по продаже обуви из Риги. Мы пообщались после семинара и договорились о встрече через месяц. Когда я начал его спрашивать о том, как устроена система управления продажами в компании, выяснилось, что в каждом магазине есть заведующая, которая подчиняется ему напрямую. В магазинах он сам бывает редко, поскольку несколько месяцев в году проводит в командировках на закупках обуви и сумок. В он офисе работает с заведующими, обсуждая фотографии моделей, которые будут заказаны на основании предварительной отборки. Таким образом, постоянного, оперативного управления продажами в полном смысле этого слова в компании просто не существовало. Вместо этого образовались «княжества», в которых было по одной «княжне» в виде заведующей магазина. В отсутствии в офисе собственника функции контролера заведующих исполнял менеджер компании, занимающийся финансами. В его задачу входило периодически просматривать видео с камер магазинов и, если продавцы не соблюдали правила и стандарты работы, давать обратную связь заведующим. А, поскольку никаких материальных рычагов давления у него не было, то и реакция на эту обратную связь практически отсутствовала. Можно сказать, продажи шли так, как было нужно и выгодно заведующим, а не компании. Собственник погружался в процесс продаж только при возникновении сложной или проблемной ситуации, решая конфликты и спорные рабочие процессы.

Вся маркетинговая активность и реклама так же полностью зависела от собственника. Только он принимал решение, заказывать кружки с логотипом компании или нет, какие будут акции и скидки в розничной сети, когда начинать сезонную распродажу.