Когда я начинаю в цифрах приводить такие расчеты собственникам, основываясь на статистике реальных финансовых данных компании, тогда я получаю обратную связь от них о том, сколько на самом деле компания потеряла денег, потому что не закрыла такие торговые точки. Поэтому задача собственника бизнеса – своевременно высвобождать ресурсы компании и перенаправлять их вновь на развитие бизнеса. Часто на каком-то этапе развития компании перестают открывать новые магазины, потому что у них или уже нет для этого финансовых ресурсов, или явно видно, что работа существующих неэффективна. После разговоров об упущенной выгоде, им становится понятно, где взять финансовые ресурсы, в какие магазины трудоустроить торговый персонал, и как-то быстро появляются предложения по аренде для нового салона в хорошем торговом центре. Все это лишь подтверждает то, что наличие правильного анализа и четкой цели уже само по себе начинает притягивать ресурсы для ее достижения.

Подводя итоги первой главы, я хочу сказать следующее.

Я специально поставил ее в начале книги для того, чтобы вы могли провести внутреннюю самодиагностику. Это как в кабинете у врача. Правильно поставленный диагноз – первое и главное условие для быстрого лечения.

Итак, шесть причин падения продаж обуви и аксессуаров.

Снижение трафика в розничных салонах. Покупателей с каждым годом все меньше.

Ручное управление бизнесом. Зависимость от человеческого фактора. Нет системности.

Упущенная выгода по товару. Нет нужного количества размеров моделей в конце сезона продаж. Нет четкой системы закупок, привязанной к планам продаж.

Вы понимаете, что большинство ваших продавцов-консультантов работают, скорее, на выдачу товара, чем реально его продают клиентам. А других продавцов у вас нет.

Вы вынуждены вступать в ценовые войны и демпинговать. Вы осознанно уходите в более низкий по цене сегмент рынка, и у вас снижается средний чек. Увеличению продаж это не способствует.

Ваши амбиции и нерешительность дорого обходятся компании. Вы как можно дольше оттягиваете решение по закрытию убыточных торговых точек, не высвобождая большие ресурсы.

Если вы считаете, что ваши продажи обуви и аксессуаров не растут или падают по одной или двум вышеперечисленным причинам, то у вас не так много проблем в бизнесе и вам требуется точечная корректировка работы. Я бы поставил диагноз «легкое осложнение». В дальнейших главах этой книги вы узнаете, как и что конкретно нужно изменить в вашем бизнесе, чтобы вывести его на новый уровень продаж. Я верю, что те руководители, которым больше нравится отвечать на вопросы не «что делать?», а «как делать?», получат достаточно практического материала, который я изложил в этой книге исходя из своего опыта консультанта по развитию продаж обуви и аксессуаров. Книга так и называется «Практическое руководство», что подразумевает самостоятельное внедрение изменений в бизнес. Если у вас будут возникать вопросы или вам что-то будет непонятно, вы всегда можете рассчитывать на мою помощь и обратную связь на этапе изменений или решения ваших задач. Просто напишите мне на почту [email protected], и я постараюсь ответить максимально оперативно.

Если вы считаете, что причин, которые препятствуют росту ваших продаж три или четыре, то работать над изменениями вам нужно более системно. Такой диагноз можно назвать «системным сбоем». Далеко не все компании самостоятельно смогут устранить все эти причины. Чтобы понять, что такое система нужно выйти за ее рамки. Если сказать более простыми словами, понятными для любого руководителя, то для устранения причин требуется эксперт, который не работает в вашем бизнесе, и со стороны увидит то, чего не заметят другие, работая внутри бизнеса. Он подскажет, какие изменения нужно внедрить, какие бизнес-процессы перестроить, а, возможно, и изменить организационную структуру компании. Более того, эксперт должен разбираться в вашем бизнесе даже лучше, чем вы. Это не значит, что вам стоит отложить эту книгу и начинать поиск консультанта. Безусловно, я рекомендую ее прочитать, если вы хотите лучшего развития событий для вашего бизнеса. Но я хочу, чтобы у вас были правильные ожидания от полученных знаний.

Конечно, вы сможете улучшить работу вашей розничной сети при выполнении заданий из этой книги, потянув только за один-два ресурса, но я прекрасно понимаю, что нельзя работать над устранением только одной проблемы, нужно работать системно, в режиме многозадачности. Нельзя, например, вводить планирование продаж без параллельного изменения системы мотивации, изменения системы закупок товара и без работы над увеличением трафика клиентов. Мы можем планировать продажи, закупать больше товара, но, если количество клиентов в магазинах сокращается, а мы с этим ничего не делаем, это разрушит все наши планы и будет иметь только обратный эффект. Поэтому внимательно читайте и применяйте, что можете сами, в своем бизнесе, но, если вы хотите быстрого прорыва в продажах, то вам необходима поддержка опытного эксперта.

Если же почти все, что написано выше о причинах низких продаж обуви и аксессуаров, про ваш бизнес, то у меня для вас две новости.

Плохая. Если вы до сих пор их самостоятельно не устранили, то с большой долей вероятности вы и далее не сможете преодолеть их самостоятельно. И, осмелюсь предположить, вас посещают мысли о закрытии бизнеса. Если накопилось столько нерешенных задач, то они уже представляют собой «снежный ком», который катит ваш бизнес в пропасть.

Хорошая новость. Из любой трудной ситуации всегда есть выход, и в данном случае вам нужен проводник, который выведет вас из нее. Воспринимайте эту книгу как дорожную карту, которую вы будете реализовывать совместно с более опытным специалистом. В 2010 году, когда я делал первые шаги в области консультирования компаний, более 80 % всех доходов я получал за проведение бизнес-тренингов для торгового персонала и руководителей. Оставшиеся 20 % доходов – за предоставление консалтинговых услуг (изменение организационной структуры и системы мотивации, разработка стандартов продаж, разработка маркетинговых программ, стимулирующих спрос, коучинг топменеджеров компании). Такой спрос на услуги был обусловлен хорошими финансовыми показателями компаний. Была прибыль, которую они готовы были инвестировать в персонал, чтобы масштабировать и развивать свой бизнес. Сегодня деньги в развитие персонала компании вкладывают очень осторожно – все поменялось с точностью до наоборот. Сейчас 80 % дохода я получаю как раз от практического консалтинга, полностью погружаясь в бизнес клиента на несколько дней в месяц.

Когда финансовое положение компании нестабильно, у собственника срабатывает инстинкт самосохранения, для которого характерна экономия на всем, и в первую очередь, на новых знаниях и навыках сотрудников. Первое, что попадает под сокращение, – отдел обучения и персонала. И только, когда ситуация становится критической, начинается поиск ресурсов не внутри компании, а во вне. Это объясняет причину, по которой более половины клиентов, с которыми я работал обращаются к эксперту по развитию бизнеса на этапе, когда все уже очень плохо и бизнес на грани банкротства или закрытия.