К тому же способность концентрировать внимание на мелочах имеет ценность не только с точки зрения личной эффективности – она также позволяет улучшить качество жизни. «В физическом мире» речь идет о наслаждении на первый взгляд незначительными моментами.

По крайней мере у меня хорошо работает следующий приём. Задумываюсь о том, какие именно действия или события в моем ежедневном графике мне доставляют наибольшее удовольствие. Затем отслеживаю эти моменты и наслаждаюсь ими. Вместо того, чтобы просто позволять им утекать незаметно. При высоком уровне стресса и загрузки эта техника очень сильно скрашивает жизнь.

Я, например, очень люблю кофе. Но по очевидным причинам стараюсь ограничить его потребление. Поэтому каждая чашка для меня – это источник нескольких минут кайфа (когда меня лучше не трогать).

Вот интересная парадигма, через которую как минимум иногда можно смотреть на мир. Но сначала небольшое отступление.

Напомню, что в концепции «бережливого производства» «центр вселенной» – это клиент и его «ценность». Последнее означает только те свойства продукта, за которые клиент реально готов платить. И вся суть «бережливого производства» в принципе сводится к тому, чтобы сфокусировать усилия именно на этой «ценности» и исключить любые действия, которые в эту «ценность» ничего не добавляют (т.е. потери, «муда»).

Для бизнеса в целом это очевидно и логично. А какой в этом смысл для личной эффективности? Или для подразделения, которое напрямую с клиентами не взаимодействует? Где здесь «клиент»?

Есть такое понятие, как клиент «внутренний». В организациях это те коллеги, которые потребляют продукт вашего труда. Например, для штатного «эйчара» «внутренние» клиенты, в частности, – это руководители подразделений, для которых подбираются сотрудники.

Но если посмотреть на это шире, то наши «клиенты» – это ВСЕ люди, с которыми мы так или иначе взаимодействуем. Включая семью, начальников, подчиненных, коллег и т.д.. И, пожалуй, самого главного нашего клиента – НАС САМИХ.

И в этой парадигме суть личной эффективности – дать каждому из них максимум нужной им «ценности», при этом с минимальными затратами личных ресурсов (времени, сил и т.п.). ⠀

При этом, по моим наблюдениям, сразу возникают две проблемы:

1. Конфликт интересов. У разных клиентов могут быть противоречащие друг другу ценности. Например, ваш шеф может хотеть, чтобы вы максимальное время проводили на работе, а семья – чтобы с ними. И эти интересы нужно «уравновешивать» или кому-то отказывать.

2. Ваше видение «ценности» клиента может отличаться от ЕГО видения. И если в случае с клиентом бизнеса или «внутренним клиентом» в организации именно КЛИЕНТУ реально виднее, то в случае «личного» клиента все не так однозначно.

Например, в глазах ребенка «ценность» – питаться только конфетами, а время проводить только за планшетом. Как родители, вы эти ценности вряд ли разделяете. С подчиненными бывает похожая история… С самим собой тоже. И это нужно учитывать.

Я не претендую на звание эксперта в семейных отношениях. Несмотря на внушающий уважение стаж, до сих пор эпизодически, но эпически «косячу». Например, в этом году «отличился» тем, что проигнорировал годовщину свадьбы, за что мне нехило так «прилетело». При этом «хоть я и не гинеколог, но посмотреть могу» (с). Так вот, заметил интересную закономерность.

Большинство принципов и приемов, которые повышают эффективность на работе, также превосходно работают и в отношениях между мужчиной и женщиной. Если рассматривать своего партнера (любимого человека) как «клиента», то абсолютно любая идея или «фишка» из арсенала повышения профессиональной эффективности применима для сохранения и/или улучшения отношений.

Взять те же японские идеи «ценности» и «потерь». В контексте бизнеса их смысл, в частности, в том, чтобы выстраивать потребности клиента в приоритетном порядке и фокусировать свои усилия и ресурсы именно на высокоприоритетных моментах. Т.е. на том, что клиент реально ценит, и за что готов платить. Трата ресурсов на низкоприоритетные истории – это «потери», потому что клиент не готов за них платить или доплачивать.

Примитивный пример: если нашей целевой клиентской группе в первую очередь важны низкая цена и высокая надежность автомобиля, то разработчики фокусируются именно на этих двух аспектах. А на разработку «фильдиперсового» дизайна или чумовой управляемости время и деньги не тратятся вообще.

В контексте личных отношений этот подход находит свою реализацию, например, в концепции «5 языков любви» Гэри Чэпмена. Вкратце ее суть в следующем. Существует 5 основных видов проявления (выражения) любви:

1) слова поощрения/поддержки,

2) время, проведенное вместе,

3) подарки,

4) помощь («акты служения»),

5) прикосновения.

И штука в том, что ценность каждого из этих проявлений для разных людей разная. То есть если попросить несколько человек оценить важность каждого из этих «языков любви» именно для него/нее, скажем, по десятибалльной шкале, то увидим совершенно разные ответы. И когда в паре «языки любви» не совпадают, начинаются проблемы.

Например, у мужчины основными «языками любви» могут быть подарки и прикосновения, а у женщины, скажем – слова поощрения и акты служения. В этом случае начинается: «Он меня не любит! Слова доброго от него не дождешься. Никогда по дому не поможет… Пытается откупиться своими подарками… И задолбал со своими объятиями, когда я тут вся в уборке…»

А на другой стороне баррикад: «Она меня не любит… Я для неё – все, а она – пена для бритья и носки на 23 февраля… Это что вообще? И отталкивает меня вечно… Может, у нее кто-то есть?»

То есть пытаться в отношениях дать другому человеку то, что сами хотели бы от него получить – это все равно, что ждать от шефа похвалы за шедевральную презентацию с дизайнерскими изысками в PowerPoint, когда он несколько раз повторил, что ему нужен отчет только в виде текста и именно в Word.

Уже не помню, где вычитал эту аналогию, но стараюсь постоянно напоминать себе о ней.

Суть аналогии: отношения между мужчиной и женщиной сравниваются с костром. Ошибочно полагать, что, положив один раз много дров, мы заставим костер гореть вечно. Чтобы костер не погас, топливо в него нужно подкладывать постоянно. И, очевидно, в соответствии с «языками любви» партнёра, о которых писал раньше.

Причем этот принцип действует, что называется, «в лучших традициях» Кайдзен. В моем личном опыте вносить свой вклад в отношения «чаще и понемногу» даёт гораздо лучший эффект, чем «редко, но помногу».

Не все

йогурты

клиенты одинаково полезны

Существует распространенный миф о том, что «клиент всегда прав». Настаиваю, что это именно миф из-за слова «всегда».

Безусловно, любой бизнес существует за счет удовлетворения потребностей клиентов. Однако, перефразируя известную рекламу, «не все клиенты одинаково полезны». Или, как говорил один из моих учителей: «Клиент всегда прав. Если клиент неправ – это не наш клиент!»

Кому-то такое утверждение покажется кощунственным. Но только до того момента, как начинаешь считать рентабельность (прибыльность) каждого клиента или групп клиентов.

«Хрестоматийной» историей на эту тему считается случай «Первого Национального Банка Чикаго» в США. Когда-то очень прибыльный, во второй половине девяностых годов прошлого века этот банк стал еле-еле выходить на точку безубыточности.

Новое руководство банка дотошно проанализировало клиентскую базу и нашло крупный источник потерь. Он заключался в том, что значительная доля клиентов не хотела работать через многофункциональные банкоматы и онлайн-сервисы. Вместо этого предпочитала старое доброе обслуживание у операционистов. Чтобы простимулировать отказ от этого невыгодного банку поведения, банк ввел комиссию в 3 доллара за каждую операцию через операциониста.