Последовательная нумерация отделений оргсхемы символизирует замкнутость потока производства продукта. При этом Отделение 7 находится над потоком производства, так как осуществляет управление. Можно сказать, что оргсхема представляет собой спираль, и если уровень производства в отделениях растет, эта спираль раскручивается в сторону расширения, если уровень производства сокращается, витки спирали становятся уже. Непосредственно поток производства продукта перетекает из Отделения 6 в Отделение 1.

После того как компания получает все больше влияния на рынке благодаря деятельности Отделения 6, Отделение 1 расширяет организацию и т.д.

Некоторые бизнесы, например рестораны или отели, имеют естественные ограничения в развитии, связанные с площадью и расположением. Для расширения им приходится «клонировать» свою оргсхему, открывая новые подразделения. Но большинство компаний могут расширяться долгое время.

Если вы способны представить свою компанию, как логичную и естественную последовательность из этих семи основных функций, вы можете видеть и возможности развития, и проблемы, осознанно управлять развитием. Благодаря оргсхеме каждый член команды может понимать собственный ЦКП и ЦКП всех остальных. Это позволяет ему самому лучше играть свою роль и взаимодействовать с другими. Очень часто сотрудники перегружают руководителей вопросами только потому, что не знают, к кому непосредственно нужно обратиться. Оргсхема, на которой указаны имена членов команды, позволяет быстро сориентироваться и понять, с кем необходимо решать тот или иной вопрос. Для этого необходимо не только разработать оргсхему и повесить ее на стену, нужно также обеспечить, чтобы каждый член команды хорошо ее понимал.

В этой главе организующая схема описана только в общих чертах. В каждом отделении есть множество функций, с которыми стоит разобраться, чтобы понять, как применить ее в вашем бизнесе. Вы можете больше узнать об этом, а также об остальных законах оргсхемы из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании».

Но уверен, что даже общий взгляд на этот инструмент администрирования уже позволил вам, во-первых, понять, насколько важно использовать его для организации работы, во-вторых, лучше понять законы формирования команды. Кроме того, вы, скорее всего, уже обнаружили какие-то функции, выполнение которых может значительно повысить результаты вашей команды.

После того как с помощью оргсхемы распределены функции и определены ЦКП каждого члена команды, необходимо обеспечить эффективное взаимодействие. Чтобы играть в футбол, необходимо, чтобы игроки напрямую передавали мяч один другому. Представьте себе, что на поле игрок, получивший мяч, прежде чем передать его другому, ждет распоряжения или одобрения от капитана команды. Это абсурд, слаженной игра будет, только если капитан команды определяет общую тактику, осуществляет общее руководство на поле, но каждый из игроков напрямую и быстро передает мяч следующему. В бизнесе работа команды должна быть организована точно так же. Если сотруднику нужна справка о размере заработной платы, он должен обращаться с этим вопросом напрямую в бухгалтерию, а не к своему руководителю. Если возникли проблемы с компьютером, любой сотрудник должен напрямую обращаться в IT-службу. Если к продавцу обратился с жалобой клиент, его необходимо направить прямо в отделение Квалификации, которое отвечает за качество работы компании и улаживание клиентов. Если секретарь получил звонок от клиента, он немедленно переключает его на отдел продаж, а продавец, получив заказ, сразу направляет данные в Финансовое отделение, чтобы там выставили счет.

От того, насколько быстро двигаются частицы в организации, зависит эффективность работы, объем произведенного продукта и соответственно доход компании. Для того чтобы взаимодействие происходило быстро, должна прекрасно работать система коммуникации. Коммуникация – это общение, и в бизнесе мы используем для коммуникации самые разные средства: телефоны, электронную почту, доски объявлений и много другое. В футболе команда чаще всего имеет дело с частицей одного вида – мячом, а в бизнесе ситуация сложнее – у нас есть разнообразные документы, запросы, отчеты, чертежи и эскизы, технологические карты и многое другое. Еще больше сложностей добавляет то, что многие члены команды отвечают сразу за несколько разных функций, поэтому, когда такой человек получает частицу, он должен понимать, к какой из его функций частица направлена.

Мне, например, могут приходить частицы и как к основателю компании, и как к главному консультанту, и как к лектору. И в зависимости от того, к какой из моих функций частица направлена, их необходимо обрабатывать по-разному. Если мне как лектору присылают расписание будущих семинаров, я просто проверяю, нет ли каких-то накладок в моем календаре, и если все в порядке – вношу семинар в календарь. Но подобное расписание семинаров могут мне прислать как главному консультанту, тогда мне нужно проверить, соответствует ли оно правильной технологической последовательности, принятой в компании, это совершенно другая работа. Очень важно, чтобы я и любой член команды могли легко распознавать, к какой из функций адресована частица. И с другой стороны, выполняя разные функции, я должен взаимодействовать с разными членами команды, решая соответствующие вопросы.

Взаимодействовать эффективно с помощью устного общения практически невозможно. Для этого мне необходимо каждого человека, с которым я должен обмениваться частицами при выполнении каждой из своих функций, физически найти в компании или дозвониться по телефону. Кроме того, обычно при устном общении информацию искажают. Вспомните детскую игру «испорченный телефон»: даже если передается очень простое сообщение, искажений практически невозможно избежать. А если необходимо сообщить последовательность взаимосвязанных действий или какие-то точные данные, шансы на точную передачу информации равны нулю. Прибавьте к этому, что, когда вы общаетесь с кем-то, в этот момент он может быть сосредоточен на решении какой-то другой проблемы, и все, что вы ему сообщаете, пролетает мимо ушей.

Сложности с коммуникацией – одна из проблем неисполнения и организационного хаоса, который порождает огромное количество лишней работы для членов команды. Вы сидите, сосредоточившись на решении какого-то вопроса, а к вам обращается ваш товарищ и сообщает нечто важное. Если работа, которую вы в этот момент делаете, важная и срочная, возникает желание отделаться от товарища как можно быстрее, ни о какой сосредоточенности на общении с ним нет и речи.

Идеальным решением проблем взаимодействия членов команды является письменная коммуникация. Она может осуществляться либо посредством электронной почты, либо с помощью обычных бумажных документов, либо через специальные системы электронного документооборота. Письменная коммуникация позволяет, с одной стороны, быстро передавать и получать сообщения, не отвлекаться от текущей важной работы, с другой – исключает искажения передаваемой информации.

Когда в своей производственной компании я потребовал, чтобы любые вопросы, которые сотрудникам нужно решить со мной, направляли мне только в письменном виде, это вызвало недоумение. Уверен, что многие подумали, что капитан их команды просто ищет изящный способ прекратить общение. У многих людей есть уже выработавшееся представление, что означает, когда говорят: «Пришлите мне это по факсу» – по сути, это значит: «Мне неинтересно, не беспокойте меня этим». Именно так я сам поступал со слишком назойливыми продавцами, когда они лезли ко мне со своими предложениями. Мне не хотелось тратить время на общение с ними, объяснять, почему меня не интересует то, что они предлагают. Более-менее работающий способ разорвать нежелательное общение – вежливо сослаться на занятость и просить прислать свое предложение по факсу или электронке. Поэтому мои сотрудники были не в восторге от идеи письменной коммуникации. Тем более что многие из них последний раз пользовались ручкой при защите дипломного проекта и практически утратили навыки письма. Но я был настойчив и добился, чтобы любой вопрос или предложение было обязательно описано письменно.