• Проводить собрание, когда сотрудники находятся на своих рабочих местах. Вы не сможете успешно конкурировать в привлечении внимания аудитории с «Одноклассниками» или «ВКонтакте». Если вам приходится проводить собрание в рабочем помещении, добейтесь, чтобы все компьютеры были выключены, а секретарь был на своем рабочем месте и принимал все звонки, записывая, кто звонил, чтобы после собрания передать сотрудникам.

• Выступающие на собрании руководители используют непонятные для большинства сотрудников термины. Это приводит к тому, что большая часть участников теряет интерес, им становится скучно и руководителю приходится прилагать значительные усилия, чтобы собрание действительно поднимало боевой дух, а не разрушало его.

Когда я впервые начал проводить такие собрания персонала, то совершил, наверное, все возможные ошибки – я переносил собрания и потом пытался собрать сотрудников. На собраниях я допускал возникновение дискуссий, и собрания превращались в «вопросы и ответы», в результате у членов команды снижался боевой дух, а само собрание занимало не полчаса, а час. Мои руководители на первых собраниях усыпляли сотрудников непонятными терминами. Некоторые выступающие умудрялись одним лишь темпом своего рассказа создать атмосферу полной безнадежности, которую потом приходилось разгонять. Руководители, у которых статистики падали, а планы не выполнялись, вместо отчета о выполнении плана сыпали оправданиями, доказывая, почему все так плохо. Так что очень рекомендую вам придерживаться именно этой последовательности и избегать описанных выше ошибок.

Еженедельно проводя такие собрания, вы обнаружите, что, возможно, впервые за долгое время члены вашей команды начинают понимать цели компании, что с каждым собранием их боевой дух растет. Это мощный инструмент в руках умелого руководителя, если его правильно использовать. И конечно, правильно провести собрание можно, только если у каждого из членов команды есть определенные функции, есть статистики и согласованные планы. Каждый из этих инструментов администрирования является неотъемлемой составляющей системы управления.

Создание компетентности начинается с вершины «знание». Чтобы человек мог быть компетентным в отношении своей работы, ему нужны знания, сведения, информация. Компетентный продавец знает товар, знает основные приемы продажи, знает, как работать с документами, он также знает, каковы результаты продажи – заплатил ли в конце концов клиент или нет.

Вторая вершина треугольника – ответственность. Ответственность в основе своей – решение человека о том, будет ли он влиять на что-то или он будет следствием влияния. Например, продавец провалил сделку, клиент отказался покупать, наступает «момент истины» – парень либо примет в этом случае решение о том, что он является причиной провала, либо постарается спихнуть эту «причинность» на кого-то еще, например на то, что с клиентом что-то «не так». В первом случае он примет ответственность, во втором откажется от нее. Удивительно, но именно такое простое решение значительно повлияет на его компетентность и способность получать результаты в этой области. В первом случае он, скорее всего, сделает анализ своих действий, найдет, в чем он ошибся, а во втором – всю жизнь его будут преследовать «не такие» клиенты; все зависит только лишь от решения.

Третья вершина – «контроль», это слово в русском языке обычно понимают только в значении «надзор». Но в данном случае – это способность управлять объектом, оказывать на него влияние и, конечно, изменять его состояние. Ярким примером хорошего контроля является выступление жонглера, который манипулирует шарами настолько хорошо, что это вызывает у зрителей ощущение волшебства. Высокая степень контроля всегда вызывает искреннее восхищение – это может быть гимнаст, который управляет своим телом, или водитель, мастерски управляющий автомобилем.

В работе продавца контроль – способность оказывать влияние на клиентов, общаться с ними, направлять общение в нужное русло. Если у продавца отнять способность делать это, знания ему будут просто не нужны, его ответственность за результаты будет разрушена.

Все три вершины взаимосвязаны, невозможно поднять одну вершину, не «увеличивая» остальные. Чтобы компетентность продавца росла, он должен постепенно поднимать знания, это даст ему возможность увидеть то, на что еще он может влиять в процессе продажи, и затем он сможет поднять уровень контроля. Если рухнет одна из вершин, уменьшатся и все остальные. Вы, наверное, наблюдали, что происходит с продавцом после того, как какой-то злобный клиент с пеной у рта доказывает продавцу, что тот – обманщик или что-то подобное. Когда продавец теряет уверенность в своих силах, а эта уверенность, по сути, и есть ответственность, он перестает контролировать процессы продажи и даже отказывается от знаний, просто утверждая, что «все это не работает».

Давайте вернемся к финансам и посмотрим на то, что происходит в области распоряжения деньгами. Обычно сотрудники компании имеют некоторое представление об уровне дохода компании. Причем если у них нет точных цифр, обычно это представление значительно преувеличено. Но при этом у них очень туманное представление об уровне расходов компании, о том, сколько компании необходимо тратить, чтобы она могла существовать.

Это похоже на ситуацию с ребенком, который плачет и просит желанную игрушку у родителей. Родители ему отказывают, он расстраивается по-настоящему и искренне считает решение родителей несправедливым. Ведь он видел, что у родителей есть много денег, много по сравнению со стоимостью игрушки. Возникает ощущение, что дети эгоистичны и думают только о себе. Но правда в том, что они поступают вполне логично, просто обычно у них нет никакого представления о том, каковы размеры расходов семьи. Точно так же и сотрудники, которые осведомлены только об уровне дохода, а о размерах расходов могут только догадываться. При этом в своих догадках, не имея информации, они доходы преувеличивают, а расходы преуменьшают.

Но задумайтесь над тем, что именно представление об уровне необходимого дохода определяет их уровень производства. Если человек знает, что для того, чтобы выжить, необходимо сделать десять отгрузок, он будет стремиться к этому. Если у него есть идея, пусть даже ложная, что достаточно только пять, очень сложно будет добиться, чтобы он произвел больше. При управлении продавцами часто возникает ситуация, когда они сопротивляются повышению квоты. Настоящая причина такого сопротивления в том, что в глубине души они считают эту квоту завышенной. Если бы они только знали, как много у компании расходов, о которых они не имеют представления, их отношение было бы другим.

Идеальное положение дел, когда каждый член команды обладает ответственностью за общий доход и прибыль. С точки зрения вершины «знание» для этого необходимо, чтобы этот человек знал положение дел в финансах. Он должен обладать точными сведениями о том, каков доход компании и каковы расходы, а также должен знать правила, в соответствии с которыми он может получить одобрение расходов своего подразделения. А чтобы была «ответственность», он должен иметь собственную уверенность в том, что он может влиять на распределение денег. Для того чтобы у него был «контроль», он должен физически участвовать в распределении денег. Только если есть все эти три составляющие, появляется компетентность, ответственное и бережное отношение к деньгам.

Представьте себе, что вы хотите научить своего ребенка разумно обращаться с деньгами, – вам придется дать ему сначала знания о том, что такое деньги. Затем у него должна появиться уверенность в том, что он может распоряжаться какой-то суммой. Умные родители для этого обычно создают ребенку какую-то игру, в которой он получает деньги, когда сделал что-то полезное для семьи. Так формируется ответственность – у него постепенно появляется уверенность в том, что он может позитивно влиять на собственные деньги. Но также необходимо дать ему возможность тратить эти деньги – «контроль». При этом вначале он будет совершать ошибки, но, контролируя эти деньги, он сможет стать постепенно компетентным в этом предмете. Если у ребенка не было знаний в отношении денег, не было возможности влиять на их получение и на затраты, если он физически не тратил деньги, он не станет компетентным в отношении денег. Если вы видите избалованного подростка, который бездумно растрачивает деньги, – вы видите человека, у которого недостает одной из этих трех составляющих. Его треугольник ЗОК²⁰ в отношении денег слишком мал.