Так как обычно заявок больше, чем возможностей их оплатить, это создает здоровую конкуренцию между подразделениями, которым приходится отстаивать каждую заявку, доказывая, как этот расход усилит работу всей команды. Могу заверить вас, что ни один руководитель собственноручно не сможет настолько тщательно и бережливо распределить деньги, как Рекомендательный совет.

Кроме того, когда руководители отделений начинают собственноручно распределять деньги, они впервые, возможно, за много лет работы в компании начинают понимать, каково на самом деле положение дел в финансах. До этого они видели лишь доход компании, но не имели точного представления о составе и размере расходов. Теперь им самим приходится искать способы, как обеспечить развитие компании имеющимися в наличии средствами. Это работает просто потрясающе.

Когда больше десяти лет назад в одной из своих компаний я внедрил подобный подход, я был поражен тем, насколько быстро может измениться точка зрения и уровень ответственности руководителей. Руководитель производства, который раньше утверждал, что производство может выпускать продукции только на 60 тыс. в неделю, уже через несколько недель с момента, когда по этой модели начал работать совет руководителей, требовал заказов как минимум на 80 тысяч и постепенного повышения до 120. До этого он только жаловался на плохое оснащение и устаревшее оборудование, когда же он по-настоящему осознал положение дел в финансах, то придумал, как поднять без значительных расходов производство практически в два раза. Уровень ответственности руководителей – благодаря тому, что они вынуждены смотреть на доходы и расходы, – поднимается на невероятный уровень.

При этом высший руководитель компании еженедельно тратит полчаса, чтобы после того, как совет руководителей сделал свою работу, рассмотреть предложение по распределению средств и одобрить или откорректировать его. После одобрения список счетов попадает в Финансовое отделение, которое непосредственно производит оплаты.

Еженедельное распределение средств заставляет руководителей планировать деятельность своих подразделений, заранее готовить все заявки на оплаты, которые нужно одобрить на совете. А необходимость отстаивать на совете свои заявки и доказывать остальным, что они важны, заставляет ответственно подходить к их подготовке. Так как совет распределяет только физически полученный за неделю доход, размеры которого всегда ограничены, его участникам приходится выбирать, какие заявки удовлетворять в первую очередь, доказывать друг другу эффективность тех или иных затрат. Эти споры не могут зайти в тупик, если есть заранее согласованные планы деятельности подразделений, так как фактически к моменту распределения денег приоритеты уже определены в планах. Бывает и так, что в процессе распределения средств приходится менять утвержденные планы, это создает еще больше согласованности в действиях.

Довольно часто возникает вопрос: что делать со срочными расходами, когда вдруг приходит ремонтник и просит денег на запчасть? Действительно, это проблема, так как Рекомендательный совет распределил все деньги, и для того, чтобы выделить деньги на решение какого-то срочного вопроса, приходится изменять уже одобренное распределение. Но нужно понимать, что причиной возникновения этой проблемы является не система распределения денег, а некомпетентность руководителя отделения, отвечающего за ремонт. Если в подразделении есть ремонтная служба, очевидно, что у нее должен быть какой-то фонд на приобретение разных мелочей, требующихся для ремонта. О создании такого фонда и его своевременном пополнении должен позаботиться руководитель отделения. Иначе в таких обстоятельствах придется заново собирать Рекомендательный совет и перераспределять деньги, которые к этому моменту не успели потратить. Возможно, в каких-то чрезвычайных обстоятельствах это оправдано. Но избежать этого можно только с ростом компетентности руководителей. И кстати, такая жесткая система распределения средств способствует росту этой компетентности, так как если руководитель забыл подать заявку на какую-то статью расходов, ему придется ждать до следующей недели.

Заявки должны быть оформлены на каждый отдельный расход компании, неважно, что это – оплата налогов или закупка оборудования, выплата заработной платы или отчисление в резервный фонд. Они будут отличаться только тем, что заявки на отчисления в резервы и дивиденды будут одобрены безоговорочно и в первую очередь, а остальные будут обсуждать на Рекомендательном совете. Физически большинство заявок составляют сотрудники, которые передают их своему руководителю отделения во время еженедельной координации, а он рассматривает и одобряет, а затем выносит на Рекомендательный совет.

Наличие планов и статистик позволяет членам Рекомендательного совета оценивать, к каким результатом привели те или иные расходы, и принимать верные решения. Такой подход к распределению средств используется в тысячах компаний, только наша компания внедрила его на двух сотнях предприятий. Чем больше у руководителей опыт проведения финансового планирования, тем больше они как члены команды берут ответственность за результаты всей команды.

Когда основные административные инструменты внедрены и команда выходит на новый уровень слаженности и эффективности, наступает время для того, чтобы управлять ее развитием. Для этого используются инструменты стратегического управления. Можно сказать, что умелое стратегическое управление – это искусство направлять команду к основной цели и преодолевать любые преграды на этом пути. Конечно, такое движение осуществляется через достижение промежуточных целей. Я сталкивался с мнением, что стратегическое управление – удел крупных корпораций, а для малого бизнеса это что-то заоблачное, что-то ненужное. Но задайте себе вопрос, хотите ли вы развить компанию до того размера, который вас по-настоящему удовлетворит? В ближайшее время или в «следующей жизни»? На самом деле для того, чтобы небольшая команда могла быстро расширяться и достигать целей, ей необходимо безупречно использовать имеющиеся ресурсы, каждая ошибка стоит слишком дорого. Большая корпорация может выбрасывать миллионы на эксперименты, и только некоторые из них будут успешными. Малый бизнес, как правило, за каждую стратегическую ошибку платит высокую цену. Это может стоить нескольких лет топтания на месте или даже самой жизни компании.

Стратегическое управление – очень простой инструмент, который позволяет добиваться быстрого и управляемого развития. По сути, каждый лидер, создавший более или менее стабильный бизнес (неважно, какого размера), уже реализует какую-то успешную стратегию. В малом бизнесе часто бывает, что в самом начале деятельности есть очень успешная идея, реализовав которую, компания останавливается в развитии. Посмотрите, как много небольших компаний успешно занимаются предоставлением аутсорсинговых²² бухгалтерских услуг, но сколько из них становятся большими? Нет никаких реальных причин для того, чтобы такие компании оставались маленькими: огромный спрос на квалифицированные бухгалтерские услуги, наличие большого количества людей с бухгалтерским образованием, прекрасное программное обеспечение. Что мешает этим компаниям получать все больше и больше клиентов и становиться такими же большими, как PricewaterhouseCoopers?²³ Этот бизнес не требует больших стартовых инвестиций, он прекрасно защищен от конкуренции со стороны западных корпораций, так как, с одной стороны, отечественные стандарты учета очень специфичны, а с другой – им не интересны малые и средние клиенты. То же самое происходит с успешными ресторанами, магазинами, производствами. Научившись предоставлять довольно качественный продукт и начав зарабатывать деньги, они не могут расширяться. Причина этого проста – никто целенаправленно не занимается расширением. Чтобы развитие происходило, кто-то должен над этим постоянно работать.