Поэтому очень важно для каждой задачи кроме продукта указать также планируемое время на выполнение. Это не значит, что необходимо сразу составить расписание на всю неделю почасово, нет, достаточно только указать, сколько времени займет по предварительной оценке каждая задача. Это позволит подсчитать, на какое количество времени рассчитаны все задачи плана, и понять, насколько он реален. Планы, которые физически невозможно реализовать, никому не нужны. Нет никакого смысла тратить время на планирование, если нет возможности выполнить план. Такое слишком «оптимистичное» планирование приводит только к одному результату – в процессе работы остаются невыполненными приоритетные задачи и, конечно, не достигается квота, что бьет по результатам всей команды. Лучше на берегу разобраться, от каких задач отказаться как менее приоритетных, а какие необходимо выполнить, чем выполнить план на 90%. Один мой друг, тренер по личной эффективности, говорит так: «Представьте, что вам необходимо перепрыгнуть пропасть. Вас устроит то, что вы перепрыгнули на 90%?». Это очень показательный пример для еженедельного планирования.

Конечно, бывают такие должности, где человек не может полностью запланировать свое время, например работа секретаря приемной. Значительную часть своего времени он проводит, отвечая на телефонные звонки и встречая посетителей, но тем не менее в большинстве компаний какое-то количество часов своего времени он может потратить еженедельно на заранее запланированные задачи. Пусть только десять часов в неделю он может потратить на это. Тогда он составляет план, выполнение которого рассчитано на это время. Остальное время будет заниматься текучкой.

Составленный на неделю план позволяет сотруднику спокойно работать над его выполнением, а руководителю тратить только 15-30 минут на каждого подчиненного, чтобы проверить ход выполнения плана и при необходимости внести коррективы. Если нет одобренного плана на неделю, руководители либо стараются контролировать каждое отдельное действие, что отнимает время у них самих и подчиненных, либо вообще отказываются от контроля. Иногда я сталкиваюсь с ситуацией, когда после внедрения еженедельного планирования копии планов всех сотрудников передают высшему руководству на контроль. Такая практика может быть оправдана только в момент внедрения планирования, так как одобрение плана – это работа непосредственного руководителя, она только отнимает время у высшего руководства и не дает результатов. Чтобы оценить, насколько хорош план на неделю, необходимо быть очень близко к самой области деятельности и понимать все нюансы.

План на неделю не является чем-то высеченным из камня, это рабочий инструмент, поэтому в него могут в течение недели вносить новые задачи, если меняются приоритеты или возникают какие-то непредвиденные обстоятельства. Но такие изменения в плане обязательно должны быть одобрены непосредственным руководителем.

Как и остальные инструменты, описанные в этой книге, еженедельное планирование внедряется сверху вниз, только тогда это эффективно. Если руководитель научился планировать свою работу, он сможет помочь подчиненным с этим справиться. В этой главе речь шла только об оперативном планировании, это не означает, что неделя – единственный период планирования. Главными планами являются планы на больший период времени, они будут рассмотрены отдельно. В большинстве отделений невозможно вообще составить планы на неделю, если нет более долгосрочных. Например, если нет плана рекламных кампаний или плана производства на несколько недель, составить недельный план руководитель отделения не сможет. Но тем не менее еженедельное планирование – тот минимум, который необходим для того, чтобы члены команды стали в гораздо большей степени причиной в своей деятельности, а от этого зависит успех компании. Невозможно создать команду из «следствий», такая команда не сможет победить.

По опыту могу сказать, что когда все члены команды начинают планировать свою деятельность, а затем работать над достижением планов, рост результатов не заставит себя ждать.

В одной из компаний по производству металлопластиковых окон я наблюдал ситуацию, когда отдел маркетинга, чтобы привлечь новых клиентов, создал прекрасную рекламу услуги по обслуживанию окон. Были распространены сотни тысяч листовок о новой услуге, подготовлены продавцы в отделах продаж по всему городу… а производственники просто не были готовы выполнять эти работы. Огромные средства были не просто выброшены на ветер, все было еще хуже. Реклама была действительно хороша, она возбуждала интерес к новой услуге у потенциальных клиентов, и когда они, обратившись в филиалы компании, не смогли эту услугу приобрести, часть из них просто обращалась к конкурентам. Компания фактически тратила деньги на рекламу услуг конкурентов.

Подобные ситуации возникают ежедневно в меньших масштабах, и усилия команды уходят не на то, чтобы достичь целей, а на то, чтобы справиться с усилиями других членов команды. Это похоже на ситуацию, когда один из игроков забивает мяч в свои ворота – много движения, мало результатов.

Чтобы добиться выдающихся результатов в командной игре, необходима согласованность действий членов команды. Именно согласованность – это то, что вызывает восхищение болельщиков и приводит команду к победе. Необходимым условием для создания такой согласованности является планирование, но сами по себе планы не создают согласованности. Для того чтобы согласовать планы отдельных сотрудников или подразделений, необходимы специальные действия, такие как совещания, планерки и собрания. Каждый член команды интуитивно ожидает этого. Когда их проводят неумело, они становятся непопулярными, сотрудники стараются их избегать, руководители разочаровываются в них. Хотя результатом таких действий должны быть точные согласованные планы, ощущение сотрудничества и высокий боевой дух. Если в вашей команде вы сталкиваетесь с тем, что после того, как совещание наконец закончилось, участники вздыхают с облегчением, значит, его проводят неправильно. Давайте разберемся с тем, как необходимо делать.

Скорее всего, вы уже сталкивались с совещаниями, которые представляют собой «монолог одного актера». Руководитель наставляет, указывает на ошибки, критикует: «Посмотрите, что вы наделали!» – результатом являются негативные эмоции, отсутствие желания работать и ощущение зря потраченного времени. Чтобы с этим разобраться, прежде всего, необходимо понять: целью совещаний и советов не является обучение, наставление, поощрение или наказание, они предназначены для того, чтобы согласовать планы действий участников и таким образом выработать общий план действий. Поэтому, конечно, невозможно проводить советы, если каждый из участников не имеет собственного, утвержденного руководителем плана действий. Если его нет, то согласовывать будет нечего и в лучшем случае такой совет превратится в занятие по составлению планов. Конечно, в этом случае он будет занимать много времени, участники будут скучать, пока председатель совета занимается планированием с кем-то из них. Самые подготовленные, те, кто уже имеет готовые планы, будут просто терять рабочее время. Поэтому первое правило любого совета или совещания – участники должны иметь готовые планы, иначе нет никакого смысла вообще его начинать.

Компании, в которых советы руководителей не работали вообще или проходили формально, не принося результатов, как правило, совершают одну и ту же простую ошибку – члены совета приходят неподготовленными, не имея на руках готовых планов. В нашей консалтинговой деятельности мы уже привыкли к тому, что первое, что приходится проверять в этом случае, – это наличие планов. Отсутствие планов – это самая распространенная ошибка, из-за которой невозможно создать согласованность действий.

Когда во время консалтинговых проектов мы внедряем такой инструмент, как совет руководителей, то довольно часто приходится даже переносить первые заседания совета просто по той причине, что участники пришли неподготовленными. Конечно, любой перенос приводит к потерям рабочего времени, к необходимости изменения уже составленных планов, страдают самые подготовленные. Поэтому в таких случаях, с моей точки зрения, вполне уместны дисциплинарные взыскания, так как неподготовленный участник крадет рабочее время у всех остальных. Вполне нормально, если он как-то компенсирует эти потери, заплатив штраф или внеся какой-то другой вклад в деятельность команды, чтобы компенсировать нанесенный ущерб.