Стратегическое планирование в управлении командой является самым мощным из инструментов администрирования. Надеюсь, что то, что я написал об этом, не выглядит слишком сложным. Хочу заверить вас, что множество компаний самого разного размера, начиная с совсем маленьких, состоящих из нескольких человек, успешно применяют этот инструмент и развиваются очень быстро. Вы же не хотите потратить лет 50, чтобы добиться успеха? Тогда не откладывая запустите цикл стратегического управления в своей компании.

Для того, чтобы быстро определить на каком этапе реализации стратегии вашего бизнеса вы находитесь и получить объективную оценку эффективности вашего бизнеса, мной был разработан специальный тест. Тест прекрасно выявляет слабые и сильные функции любого бизнеса. Это помогает владельцам компаний быстро улучшить положение дел.

Стратегическое планирование принесет максимальную эффективность, если вы точно определите наибольшие препятствия на пути развития бизнеса. Для того, чтобы получить объективную оценку сильных и слабых сторон компании, мной был разработан специальный тест. Этот тест помогает владельцам компаний определить «узкие места» и быстро улучшить положение дел. Уникальность теста в том, что он разработан на основе анализа более чем 400 компаний малого и среднего бизнеса СНГ. Он предназначен для компаний, в которых работает 13 и более сотрудников. Вы можете бесплатно пройти этот тест и получить профессиональную оценку результатов по ссылке visotsky.org/org-test.

Правила создания игры, которые были рассмотрены в предыдущих главах, довольно просты. Чтобы внедрить их в вашей команде, потребуются усилия, и в процессе этого внедрения вы обнаружите, что разные члены команды по-разному относятся к изменениям в работе. Одни активно поддерживают, другие просто наблюдают – так, как будто их это не касается, третьи – оказывают сопротивление. Кто-то выбирает роль активного игрока, кто-то становится мячом в игре, который необходимо постоянно пинать, чтобы он двигался. Разница в поведении людей может удивлять или даже расстраивать лидера команды, но вы должны понять одну вещь – нас расстраивают только те моменты, к которым мы не готовы, которые мы не собирались преодолевать. Помните определение счастья, о котором шла речь в одной из глав? Там говорилось, что счастье связано с тем, что человек преодолевает препятствие на пути к цели. Но вот что интересно: мы расстраиваемся только тогда, когда не видим какого-то препятствия и не собираемся его преодолевать или даже считаем, что этого препятствия не должно быть, но сталкиваемся с ним. Например, вы собираетесь устроить корпоративный праздник и ожидаете, что члены вашей команды с энтузиазмом воспримут эту идею, а обнаруживаете, что они против. Это – препятствие, которое вы не собирались преодолевать, вы думали, что нужно будет преодолеть только какие-то организационные моменты. Поэтому сопротивление, которое вы получаете, может расстроить.

Точно так же расстраиваются члены команды, когда им не удается донести какие-то идеи до руководителей. Возникла отличная идея, которую должны были бы с энтузиазмом поддержать остальные, но этого не происходит. Возникает ощущение, что это никому не нужно, руки опускаются.

Если вы хотите научиться управлять командой успешно, вы должны понять одну вещь: точка зрения людей – это основной предмет, с которым вам нужно работать. Не стройте иллюзий, в бизнесе основным препятствием являются не деньги, не конкуренты, не технологии или рынок, основное препятствие – это точка зрения членов вашей команды. Если вы действительно полны решимости быть лидером или членом успешной команды, вы должны для себя принять решение, что люди – это самый важный фактор в успехе дела. Не думайте, что «они должны сами понять», нет, вы сами либо причина, способная оказывать влияние, либо следствие. Если вы хотите создать выдающуюся команду, вы должны быть причиной, и именно вам придется менять их точку зрения.

Когда вы воспитываете ребенка, вы не ожидаете, что он будет изначально иметь нужные для жизни навыки и знания, вы его обучаете, вы прививаете ему определенные ценности. Точно так же и в команде: не думайте, что «они уже взрослые», вполне возможно, что никогда в жизни они не получали навыков командной работы. Сама по себе командная игра не является каким-то природным навыком для человека, испокон веков людей обучали правилам командной игры, готовили к ней. Вполне возможно, что не любого человека можно даже этому научить.

В этой книге описаны базовые законы и инструменты управления, использующиеся любой успешной организацией на протяжении всей истории человечества, от Древнего Рима до наших дней. Они были систематизированы и описаны в работах Л. Рона Хаббарда, что помогает нам сегодня их применять, учитывая особенности современной культуры. Как вы уже убедились, все эти инструменты являются частичками единой мозаики: постановка целей, оргсхема, письменные коммуникации, статистики, планирование, финансовое планирование, должностные папки, координация и стратегическое управление. Все они взаимосвязаны, невозможно внедрить статистики, если нет точной организующей схемы, так как непонятно будет, какие продукты являются главными для разных подразделений и как их оценивать. Невозможно внедрить оргсхему, если непонятен основной замысел, так как оргсхема по сути отражает основной бизнес-процесс компании, который должен соответствовать замыслу. Если нет еженедельного планирования, невозможно осуществлять эффективную координацию и финансовое планирование. Стратегическое управление также успешно работает, только если есть понятная оргсхема, иначе сложно понять, кому поручать отдельные задачи по программам.

Каждый из инструментов довольно прост и даже применяемый отдельно может улучшить эффективность работы, но все вместе они составляют единую систему, которую принято называть Hubbard Management System³¹. Эта система управления – очень успешный стандарт, который позволяет команде подняться на новый уровень организованности. Сейчас этот стандарт используют тысячи компаний в разных странах, только наша компания помогла внедрить его более чем в двух сотнях компаний разных видов деятельности. Конечно, только лишь материала одной этой книги может быть недостаточно для успешного внедрения. Если вы хотите, например, лучше разобраться в оргсхеме, рекомендую вам книгу «Оргсхема. Как разработать структуру компании». Она детально описывает каждую функцию оргсхемы, дает точные рекомендации, как ее разрабатывать для разных видов бизнеса, описывает создание оргсхем для разных видов деятельности. В ней вы сможете найти данные о создании оргсхем и для больших компаний, которые являются совокупностью оргсхем. Каждому лидеру команды настоятельно рекомендую прочитать книгу «Обязанности владельца компании», которая подробно описывает, что должен делать лидер, чтобы его команда была успешной.

Возможно, у вас уже есть собственный опыт внедрения администрирования в вашей команде, и вы обнаружили, что по какой-то причине при внедрении к разным членам команды нужны разные подходы. Одному достаточно прочитать книгу и понять, зачем нужен тот или иной инструмент, и он сам начинает их использовать, не ожидая какого-то дополнительного указания. Другому требуется отдавать очень точно сформулированные распоряжения и жестко требовать исполнения. Один человек активно участвует в создании игры, другого необходимо постоянно толкать в нужном направлении, по сути, он – вне игры. Разница может быть настолько большой, что члены команды чувствуют замешательство, возникает ощущение, что «инструменты не работают». Это ошибка, инструменты работают всегда, только в разных компаниях и по отношению к разным людям нужен разный подход. Очень важно, чтобы вы понимали, в чем причина такой разницы в подходах, и знали, как повышать интерес членов команды к игре, как их вовлекать в игру.