Как только мне удалось добиться письменного общения с подчиненными, я обнаружил несколько поразительных вещей. Например, большинство сообщений, которые я получал, вообще не относились к моей работе. Но когда такие сообщения получаешь устно, это не так уж легко распознать. А если они написаны на бумаге, можно мгновенно понять суть сообщения. Если оно не относится к моим функциям, можно мгновенно исправить на послании имя получателя и передать его тому, кто в соответствии с оргсхемой должен его обработать. Например, получаю послание о том, что производство собирается изменить график работ, поэтому нужно изменить режим работы службы охраны. Если бы это было устное общение, я точно бросился бы отдавать распоряжение ответственному за охрану. Объяснял бы ему, как и зачем это нужно сделать. А в письменном послании я просто бы исправил имя получателя и отправил.
Интересно, что для организованной работы необходимо, чтобы каждый сотрудник внимательно следил за тем, какие частицы он получает, и ни в коем случае не пытался обрабатывать те частицы, которые к его функциям не относятся. Например, пришел недовольный клиент, естественно, пришел он к продавцу, у которого купил услугу или товар. Клиент, по сути, недоволен качеством предоставленного сервиса, а не тем, как ему этот сервис продали. Но клиенту обычно все равно, для него – кто деньги взял, тот и виноват. Продавец пытается его уладить, тратит на это время и силы, а инструментов для улаживания у продавца нет! Также у него нет никаких рычагов влияния на производство, чтобы те исправили ошибку. Нет возможности сделать какой-то подарок, чтобы компенсировать ущерб. Правильным действием для продавца было бы сразу отправить недовольного клиента к тому, на чьих плечах лежит функция по улаживанию таких ситуаций, а самому просто продолжать продавать. Если продавец берется за улаживание, мало того что клиент по-прежнему недоволен, продавец к тому же теряет уверенность в качестве услуг компании. Естественно, это снижает его способность делать продажи другим клиентам.
Когда член команды делает работу, за которую отвечает кто-то другой, он разрушает организацию. Это все равно что вратарь, поймав мяч, бросался бы в атаку на ворота противника. С точки зрения организации хорошего результата не будет – он оставляет ворота своей команды неприкрытыми от атак противника. И даже если его атака была успешной, вратарь тем самым делает ненужным нападающего, фактически выводит его из игры. Конечно, взаимопомощь – это хорошо, но это хорошо тогда, когда секретарю необходимо отлучиться из офиса и он осознанно передает на это время свою работу кому-то из товарищей. То есть функция секретаря не исчезает на это время и даже не остается у отсутствующего секретаря, она просто передана другому, и он обязан временно ее выполнять. Но если при наличии секретаря кто угодно будет хватать трубку телефона, качество выполнения этой функции снизится. Взаимная поддержка не должна разрушать распределение функций, так как перехват функций приводит к безответственности и разрушает команду.
Кстати, вы можете довольно легко обнаружить функции, которые упущены в оргсхеме вашей компании. Обычно такие функции выполняют все понемногу, а это значит, что за них не отвечает никто. Например, если в компании есть кухня, но нет системы дежурств, во время которых сотрудники по очереди выполняют работу по поддержанию порядка, на кухне будет беспорядок. Будут постоянно возникать взаимные претензии, наиболее ответственные сотрудники будут время от времени наводить порядок, но постоянного порядка не будет. Все понемногу выполняют эту работу, но профессионально к этому не подходит никто. И это означает, что данная функция упущена в оргсхеме компании. Анализ таких «общих» функций может помочь вам в том, чтобы создать оргсхему, в которой есть все необходимые функции.
Следующий момент, который я обнаружил, когда начал использовать письменную коммуникацию, – это то, что, когда человек излагает свою идею на бумаге, он делает это коротко, указывая только самое важное. Если бы он устно рассказывал вам об этом предмете, на это уходило бы гораздо больше времени. Когда человек пишет, а не говорит, то, чтобы понять идею, уходит пару минут. В результате после внедрения письменной коммуникации мои собственные затраты времени на решение различных вопросов сократились в несколько раз. Обычно на то, чтобы рассмотреть все вопросы, которые я получал от других сотрудников, ежедневно уходило несколько часов. После внедрения письменной коммуникации это время сократилось до часа, а качество решений значительно возросло.
Так как я требовал от подчиненных изложения всех вопросов в письменном виде, они, в свою очередь, начали требовать того же от своих подчиненных. Таким образом, очень быстро эту систему начала использовать вся компания. Это сократило потери рабочего времени каждого сотрудника и повысило эффективность. Опыт говорит, что одно лишь использование письменной коммуникации может высвободить до 20% рабочего времени. В компании любого размера это огромный ресурс. Рабочее время сотрудников составляет значительную часть расходов компании, высвобождение этих 20% может повысить прибыль компании в полтора-два раза.
Вы, наверное, сталкивались с тем, что кто-то из сотрудников не выполняет распоряжения, не предоставляет вовремя другим необходимые им данные. Письменная коммуникация позволяет также повысить дисциплину в этом вопросе. Когда-то для меня как для руководителя неисполнение было серьезной проблемой. Как только я начал отдавать все распоряжения письменно, ситуация быстро изменилась. Поначалу это выглядело довольно необычно – руководитель ходит по компании с планшетом в руке, к которому прикреплена бумага и копирка. Но я обнаружил, что это необычайно удобно, так как, где бы я ни находился, если было нужно отдать какое-то распоряжение, мне не нужно было возвращаться в кабинет. Даже если я отдавал распоряжение устно, то тут же писал его от руки под копирку и отдавал оригинал исполнителю. А после того как возвращался в кабинет, подкалывал копию распоряжения в специальную папку, где находились все распоряжения, исполнение которых требовалось проверить.
Самая распространенная причина неисполнения распоряжений – забывчивость руководителя. Он отдает распоряжение и забывает об этом, забывает вовремя проверить, а когда вспоминает – уже слишком поздно… Все пожимают плечами и ссылаются на забывчивость и загруженность. Но если копии всех распоряжений находятся в одном месте, руководителю легко проверять выполнение. Если он ежедневно проверяет результаты, очень быстро все привыкают к тому, что он не забудет и лучше выполнить сразу, чем каждый день стыдливо отводить взгляд. Нужно также отметить, что в небольшой компании члены команды загружены самими разными делами, так как совмещают функции, и они действительно могут забыть то, что услышали от руководителя. Но если у сотрудника на рабочем месте лежит письменное распоряжение, о ходе выполнения которого ежедневно справляется руководитель, забыть невозможно. Когда я начал делать это впервые, я думал, что на то, чтобы приучить сотрудников к 100% исполнению, уйдут годы. Оказалось, что достаточно использовать этот подход пару месяцев и исполнительская дисциплина взлетает на небывалый уровень. И даже если что-то действительно сложно сделать, то о неудаче руководитель узнает не тогда, когда поздно что-то исправить, а заблаговременно. Это дает возможность исправить ситуацию.
Когда сотрудник выполнил письменное распоряжение, ему в свою очередь не нужно ловить руководителя, чтобы доложить об этом. Достаточно на самом оригинале распоряжения написать кратко о выполнении, при необходимости приложить доказательства и отправить руководителю. В письменном виде как постановка задач, так и отчеты о выполнении происходят без задержек, что помогает поддерживать высокую скорость движения частиц между членами команды.
Еще одно удивительное свойство бумаги – она повышает взаимную ответственность членов команды. Верно говорят: «Что написано пером, не вырубишь топором». Если общение происходит в письменном виде, невозможно сказать потом, что ты неправильно понял, забыл или этого не было вообще. В любом спорном вопросе можно будет справедливо разобраться, в отличие от обычного устного общения, которое наполнено эмоциями и субъективностью.
