Слабые игроки уходят, сильные остаются и становятся еще сильнее, образуя сплоченную закаленную команду, с которой можно в пир и мир. Нигде не пропадешь. Главным образом потому, что люди эти относятся к уникальной категории «прорывников». По сути это — революционеры, аферисты и обманщики. Не очень грамотные, потому отвергающие правила ведения бизнеса; очень любознательные, потому проявляющие чудеса находчивости; очень агрессивные, потому не боящиеся риска, они благодаря креативному подходу к жизни, природной гибкости и напору достигают результатов.
Лирическое отступление
Удержать под контролем «прорывников» невозможно, да и незачем. Пройдет немного времени и анархистов деятельной эпохи сменят серьезные рафинированные функционеры. Без потуг к экспромту, без тяги к экспансивным выходкам онина третьем этапе методично и выверено формализируют бизнес и «выдавят» из компании приверженцев свободы. Так было. И так будет. Революции (в нашем случае переход на следующий этап) всегда пожирают своих детей. Энтузиастов первого этапа, положивших силу и энергию, для того чтобы рынок заметил новую компанию, сменили «безбашенные прорывники». Сделав свое дело — «продавив» на втором этапе рынок, завоевав компании место под солнцем — и они превратились в балласт. Пожинать плоды трудов своих предшественников будут люди третьего этапа. Но об этом позднее
Держать эту публику следует в узде. Поэтому ни одно производственное мероприятие не должно обходиться без шефа. Только тотальный контроль способен дисциплинировать и собрать в кулак молодой бизнес. Как бы ни хотелось шефу самоустраниться от сует делать это нельзя ни в коем случае. Эра кабинетного руководства еще не наступила. Все должны знать, что лидер — здесь, рядом и готов с мечом наперевес броситься всем и каждому на помощь по первому зову.
На практике лидер часто бросается помогать подчиненным без зова и без всякой необходимости, подменяя контроль вмешательством во все дела и решения исполнителей. Внешним основанием для этого служит идея «Я отвечаю за все». Однако внутренняя подоплека — неумение/нежелание делегировать полномочия. Которое очень скоро станет для бизнеса оковами.
К завершению второго этапа излишняя централизация власти, ределегирование полномочий и другие проявления ручного управления, становится для компании тормозом в развитии. Лидер должен понимать: ограничивая возможности бизнеса собственными персоналиями он мешает решать задачи иного, более высокого порядка
Пока же все идет своим чередом. И лидер решает насущные задачи.
Задача 1. Сохранить кадры. Удержать продацов. Так как главный приоритет компании — прибыль, а ресурс ее получения — персонал, то все внимание лидера нацелено на сотрудников, особенно тех, от кого зависит финасовая успешность компании. Их, во что бы то ни стало, надо удержать. Даже кризис не ослабил острейший дефицит прибылеприносящих профессий. Что ж говорить про «мирное» время. На сегодняшний день успех практически любого предприятия зависит от уровня продавцов, руководителя отделов продаж, коммерческого руководителя. Поэтому главная задача кадровой политики на втором этапе — сохранить кадры. В первую очередь, «прорывников», на которых держится бизнес. Во–вторую, на всякий случай, остальных, чтобы не потянули за собой нужных.
Так как денег в компании мало, нематериальная мотивация по–прежнему подменяет собой материальную. «Пряниами» остаются уже наработанные ранее стимулы: ощущение команды, энтузиазм, стремление довести до логичного завершения начатое и т. д. А вот в списке «кнутов» появляется новинка. Чтобы решить свои кадровые вопросы лидер должен донести до сотрудников истину: самый страшный и непростительный грех — это увольнение. Достигается подобный эффект следующим образом: едва кто–то уходит из компании, как начинается общественная казнь, она же кампания по разоблачению. «Вот он и проявил свою истинную суть. Мы на него надеялись, а он…Впрочем, я, да и мы все всегда подозревали, что он — не наш человек!». Из тех же соображений специалисты не рекомендует принимать на работу тех, кто покинул компанию, а потом захотел вернуться. Команда должна знать: «кто не с нами, тот против нас», обратного хода нет, предатели по определению не могут быть возвращены в «лоно партии».
Лирическое отступление
Чтобы уход из компании одного активного сотрудника, не повлек за собой цепочку следующих увольнений, чтобы другим неповадно было даже смотреть «на сторону», отступника объявляют коварным злодеем и приспешником конкурентов. Как показала практика, большинство сотрудников, наслушавшись о своем бывшем коллеге мерзостей, не рискует противопоставить себя команде, не хотят становиться изгоями, врагами и предателями.
На втором этапе лидеру во чтобы то ни стало должен сохранить кадровый состав компании, особенно из числа «прорывников»
Лирическое отступление
Эффективные отношения между лидером и персоналом могут быть представлены следующей моделью: руководство «продает» должность с ее специфическими правами и обязанностями; работник «покупает» этот товар, выплачивая цену — свой труд. Соответственно, «сбыт кадровых позиций» будет успешным, если продавец (лидер) будет ориентирован на потребности клиента (сотрудника).
Задача 2. Заставить сотрудников работать больше и лучше. Для решения этой задачи существуют два пути. Больше платить, что на втором этапе невозможно. Или создать соответвующую психологическую атмосферу, которая сама вынудит работника выкладываться по полной. Следуя второму пути (раз денег нет, значит и выбора нет), лидеру придется перевоплотиться. На втором этапе роль Вожака уже не актуальна, ее идеологический ресурс исчерпан. Повлиять на «безбашенных прорывников» лидер сможет только в качестве Вождя и Героя.
Идеология — это логическая и психологическая основа системы управления персоналом. Она формирует систему взглядов и поведенческие модули, программируют стандарты, которыми люди оценивают действительность и друг к другу
Для тех, кто не приемлет пафос: небольшое объяснение. Превращаться в Вожака, Вождя и Героя — мера вынужденная, оправданные исключительно производственной необходимостью. Лидер может и не становится кумиром и строить отношения с коллективом в прагматичной плоскости. Но тогда за ненормированный рабочий день, за выполнение сложных заданий и решение глобальных проблем придется платить. Причем изрядные суммы. Ведь немереный трудовой энтузиазм, преданность, самоотдача, настойчивость в достижении цели, готовность идти до конца, желание «гореть на работе», «пахать от забора до обеда» и терпеть сумбур и суету стоит дорогого.
Потому «каждый выбирает для себя женщину, религию, дорогу» и способ мотивации персонала.
Следующее объяснение для тех, кто не любит «прогибаться под изменчивый мир». У каждого этапа свои стандарты и инструменты управления. Задача первого этапа — объединить людей вокруг идеи, связать их общей целью, превратить в единомышленников, направить разрозненные усилия в одну сторону — решалась в рамках организационной структуры «семейного типа», в которой лидер играл роль Патриарха, строгого, но справедливого.
Лидеры, ставшие кумирами для своих подчиненных, используя их восхищение, могут экономить ФЗП
На втором этапе, чтобы продавить рынок, компании нужен таран. Нужен полк кавалерии во главе с Чапаевым, готовый ввязаться в любой бой и биться до последней капли крови. Но в атаке нет места сомнениям. Ради победы бойцы–сотрудники должны слиться «в едином порыве» и делать/думать то, что указывает им № 1. Для этого подчиненные должны безоговорочно верить, что их командир — ЛУЧШИЙ. Лучший продавец, лучший переговорщик, лучший кто угодно, но всегда и во всем только «впереди планеты всей». Условно говоря,!
