Таб. 73

Способ удовлетворения мотивов управленца (по материалам www.hrm21.ru)

Обобщив данные приведенных таблиц, можно вывести матрицу эффективности лидера, как менеджера (таб. 74). Качество работы лидера будет высоким, если он стремится к самореализации при условии наличия способностей или реагирует на внешние мотивиторы. Например, жаждет успеха.

Таб. 74

Мотивы, определяющие эффективность менеджеров высшего звена

Естественно, амбициозные цели ставят перед собой далеко не все руководители компаний. К тому же, многим не достает и нужных способностей. Поэтому большинство начинающих бизнесменов, выведя компанию на уровень рентабельности, думают: «вышел в плюс и ладно», «большая компания — большие проблемы, зачем мне это») и останавливаются. С этого мгновения бизнес согласно кривой Ухтомского начинает скатываться в стагнацию (см. рис. 3 «детская смерть»). В состоянии стагнации компания тоже может жить. Коль найдутся средства, на них можно медленно и печально разоряться. В отсутствии оных — долго и обреченно перебиваться «с хлеба на воду» на задворках рынка. Не исключен и третий вариант. Когда–нибудь, подкопив силенок, компания вырвется из состояния «анабиоза» и сделает шаг вверх на второй этап. Но это уже будет совсем другая история.

В момент перехода с первого этапа на второй успех проекта зависит от мотивации лидера, от того сумеет ли он проявить характер, совладает ли с собой и людьми, захочет ли двигаться дальше

В нашей лидер, пройдя испытание на компетентность, выводит таки компанию на второй этап. Ура!..и в качестве награды получает новые проблемы. «Здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!», — цитата из «Алисы в стране чудес» как нельзя лучше описывает реалии второго этапа.

Настоящий бизнес, серьезные деньги начинаются тогда, когда найдены, сформированы и актуализированы все нужные составляющие бизнес–процесса, когда завершен поиск оптимального рецепта маркетинг–микса и, главное, не угасла сила ведущая, толкающая, тянущая бизнес к свершениям — желание лидера идти вперед.

Самая большая трудность этого времени состоит в том, что решать задачи, большие и серьезные — наступать: и побеждать (вопрос выживания уже решен), фирме придется на фоне привычного дефицита материальных и управленческих ресурсов, за счет все того же человеческого ресурса. Однако теперь эксплуатация его будет еще более жестокой и изощренной. Это на первом этапе компании нужны были «какие–то» человеко–часы и знания. Второй этап — время работы на результат.

Целями второго этапа являются:

● работа на результат;

● создание и укрепление позиций компании на рынке.

При этом цели лидера — научиться

● увеличивать прибыль компании;

● управлять процессом продаж;

● управлять компанией;

● делегировать полномочия и требовать отчетности о ходе работы;

● сознательно распределять свое время;

● сформировать команду;

● сформировать стандарты работы компании;

● создавать критерии контроля.

То есть не быть больше «Фигаро здесь, Фигаро там», не подменять собой всех кого можно и нельзя, а стать управленцем. Задача это не из простых. Так как отличительной чертой второго этапа (таб. 75) является отсутствие четких и осознанных критериев управления всеми без исключения ресурсами.

Таб. 75

Функции управления на втором этапе развития компании

(по материалам ww.bali.ostu.ru)

В кадровом вопросе не понятен принцип ротации и подбора кадров. В материальном нет системы учета, эффективных правил эксплуатации. Управленческая парадигма не дозрела до рождения ценностей, методов, подходов, приемов, то есть до конкретизации бизнес–процесса. В эмпирическом виде находится и стратегия развития. То есть № 1 уже понимает что и как надо делать, дабы компания удержалась и преуспела на рынке (таб. 76), еще не может по пунктам написать план действий.