Таб. 67

Типы лидерства

Лидерство основывается на признания другими личного превосходства лидера.

Формальное лидерство — это влияние на людей с позиции занимаемой должности и официальных полномочий — обычно ограничено функциональной областью.

Неформальный лидер влияет за счет своих способностей в деловой и личной сфере. Границы этого влияния беспредельны.

Как показали исследования: руководители не всегда становятся неформальными лидерами, но в большинстве случаев им это удается.

Способ 5. Создать семейный тип корпоративных отношений. Обстановка, в которой лидер отвечает за все, а подчиненные безукоризненно ему повинуются со словами: «Иван Иванович сказал!»; постоянная игра в вопросы и ответы: «Как сделать это? Что будет, если…?»; на фоне всеобщего шапкозакидательского энтузиазма: «Мы победим, мы сделаем это»», постоянное общение, тотальное участие в производственном процессе, открытый доступ к первому лицу — характерные черты первого этапа развития, которому свойственен семейный стиль управления.

Особенности семейного стиля управления

● короткая дистанция между сотрудниками;

● короткая дистанция между коллективом и руководителем;

● полная невозможность реализовать демократические начинания и делегировать полномочия.

Именно короткая дистанция между лидером и персоналом компании во «семейного» этапа придает лидеру должную убедительность. Он вместе со всеми сидит в плохо обустроенном офисе, веселится на корпоративе, мечтает о будущем компании. Разве можно заподозрить в этом усталом, задерганном подчинанными и проблемами, готовом всегда помочь, человеке эксплуататора? Между тем, слова: «Я тоже устал, но я же не иду отдыхать», — ничто иное как жесткая манипуляция. Они на корню пресекают любые жалобы, стоны и оппортунистические замечания и позволяют забыть, что лидер работает до изнемождения на себя самого, в то время как подчинанные не с меньшим интузиазмом трудятся ради его выгоды. И что перевыполнение планов, дополнительные трудозатраты и прочие «удовольствия» должны быть вознаграждены. И что отпуск положен по закону. И больничный лист должен был оплачен…Но № 1 говорит: «Нет денег, самого жена скоро из дому выгонит…» или «Потерпите, братцы,…» — и недовольство иссякает на корню, так и получив должного развития. Ведь в семье все равны. И если № 1 сам без денег, значит, другим положено терпеть и ждать.

Но чтобы эти и похожие отговорки были услышаны и возымели действие, лидер должен заслужить на них право. Персонал должен доверять № 1, должен его любить. Добиться этого и утверждать в компании нужные стандарты можно лишь став для подчиненных Боссом и Вожаком.

Способ 6. Кадровая политика. К нематериальной мотивации восприимчивы все категории сотрудников. Главное, действовать дифференцированно (каждому — свое) и, желая получить от сотрудников максимальную отдачу, предлагать нужный человеку компенсаторный пакет.

Исполнители рядовые легко «ведутся» на творческую обстановку в компании, комфортные неформальные отношения, пламенные призывы к победе и описание светлого будущего: «…вот поставим бизнес, тогда и поднимем зарплаты» и отдают компании то, что имеют. В отстутствии знаний, умений, навыков — это время, пресловутые человеко–часы.

С профи такие фокусы не проходят. Прагматикам нужна конкретика: высокие должности и серьезные оклады. Но так как денег на первом этапе у компании нет, «пряниками» становятся масштабы задач и запись в трудовой книжке (исскуственная каръера). Дав своим высокопрофессиональным сотрудникам то, что им требуется лидер может апеллировать к их амбициям и без высоких затрат получить то, что нужно ему: знания, умения и время ТОПов.

№ 1 должен стремиться быть идеалом в глазах своих подчиненных. И тогда бзупречность — самая выгодная позиция в управлении персоналом — позволит устанавливать в компании нужные производственные и этичексие стандарты

Способ 7. Работать над сплочением коллектива. Чтобы управлять персоналом следует разрозненную человеческую массу превратить в монолит под названием «МЫ». Единение достигается всеми доступными способами. Самый простой — организация праздников. Даже, если количество корпоративных праздников и застолий превышает разумные пределы, все равно они на благо бизнесу. Иными словами, попойки спаивают коллектив в единое целое, подчиняют лозунгу «мы — одна целое», создают обстановку взаимовыручки и дают лидеру дополнительные возможности активизировать бизнес–процесс.

«Будь другом, помоги, Иванову, — проникновенно просит шеф, — парень зашивается. Вся надежда только на тебя». Петров мнется и отводит глаза.

Он бы рад отказаться, своих дел невпроворот. Но соглашается и даже не заводит разговор про оплату того, что шеф назвал помощью. Ему неудобно переводить дружбу в деньги. С Ивановым столько выпито, съедено, переговорено. И вообще Иванов — хоть и бестолковый лентяй, но хороший парень и бросать его в беде негоже. Да и шефа надо выручить. Он — ЧЕЛОВЕК, а с такими Ивановыми бизнес поднимать вынужден. Еще, Петров в глубине души гордится: шеф обратился именно к нему, а не к Сидорову или Бондарчуку. Значит, догадывается кто в компании — самый лучший, на ком вся работа держится; на кого в трудную годину можно положиться.

Идя навстречу пожеланиям начальства, оправдывая ожидания шефа, подставляя плечо коллеге, выполняя часть чужих обязанностей, не требуя за это дополнительное вознаграждение, доброхот Петров совершает благородный поступок, выручает Иванова и действует против собственных интересов. Но …на благо бизнеса.

Понимая человеческую природу, умный руководитель умело создает в компании предпосылки для таких поступков, то есть пестует, холит и лелеет собственноручно созданную иллюзию «мы», эксплуатирует ее, получая дополнительную бесплатную отдачу от человеческого ресурса.

Способ 8. Создание внешнего врага. У нематериальной мотивации теже два рычага, с помощью которых управляют людьми. Это «пряник» и «кнут». «Пряником» на первом этапе является: энтузиазм, семейная обстановка в компании, доверие шефа, ощущение команды и все прочее, что можно условно назвать любовью к «своим», патриотизмом. «Кнут» — это ненависть к внешнему врагу.

Лирическое отступление

«Кто не с нами, тот против нас» — популярная цитата сталинских времен, как и многие лозунги до нее, четко делила мир на наших — хороших и чужих — плохих. Наши трудились до седьмого пота, преодолевали трудности, были преданы идеалам, строили светлое будущее, развивали, улучшали, довольствовались малым. Чужие вредили, загнивали, жировали, мешали, строили козни, чинили интриги, мешая силам добра построить мир во всем мире, накормить всех голодных и утешить всех страждущих. Игра в «свой–чужой» продолжается и сейчас во всех сферах человеческой деятельности, оставаясь безусловным хитом в системе управления общественным сознанием и прекрасным инструментом манипуляции.

Поэтому создание внешнего врага способно подвигнуть коллектив компании к невиданным производственным свершениям. При этом кто именно будет врагом — не существенно. Это может быть фирма, с которой в молодую компанию перешла часть сотрудников; материнская организация, создавшая новое подразделение; владелец; конкурент, кризис. Главное, подходить к сценарию творчески и конструктивно. Если реальных врагов нет, их выдумывают. Чтобы стимулировать персонал достаточно утвердить в сознании сотрудников идею, что внешний объект существует и настроен к юному субъекту предпринмательской деятельности весьма агрессивно.

Вот примеры вариаций на тему «война и мир».

«Мы утрем нос налоговикам! Они явятся к нам и уйдут ни с чем! У нас везде порядок», — говорит руководитель и, отрабатывая грядущее поражение инспектирующей организации, подталкивает бухгалерию аккуратно вести документооборот.