Четвертый и пятый этапы — контроля и оценки — в случае негативного результата часто выливается в крики, нелицеприятные эпитеты и прочие не очень красивые явления. Зато при удачном исходе дела руководитель довольно часто обходится минимум слов. В обоих случаях это неконструктивные решения. Несдержанность, также как и скупая же на похвалу реакция могут привести к роковым последствиям. Эта еще одна особенность славянско/советской/постсоветской ментальности. У нас человека покритиковали или не похвалили должным образом, а он взял и умер, потому что в его сознании личность и дело отождествлены в единое целое. В других странах люди воспринимают служебные неурядицы более отстраненно, без лишних эмоций: «Подумаешь, в следующий раз сделаю лучше, сам–то я все равно хороший». У нас же в ходу крайности и с этим руководитель вынужден считаться, если хочет в своей работе с человеческим материалом быть эффективным.

Анекдот в тему

На заседании директор говорит менеджерам: «Вы работаете чудесно, но должен вас предупредить, что фраза «И всякая другая фигня» не в полной мере раскрывает весь ассортимент услуг нашей фирмы»

Что еще влияет на качество информации в компании? К удивлению многих — ее изобилие. «Информация правит миром», «Кто информирован, тот вооруен» — этими и подобными утверждениями общественное сознание тесно связывают успех с принципом свободного доступа к информации. Но у каждой ситуации есть обратная сторона. Свобода — это осознанная необходимость. А возможности осознания, то есть рациональной части человеческого мозга весьма ограничены. «Нельзя объять необъятное», поэтому при переизбытке сведений человеческий мозг «зашкаливает» и становится не способным к продуктивному труду. «В лишних знаниях — многие печали», — говорили древние и, как водится, были правы.

Так что минимизировать доступ к информации в определенных условиях можно и нужно, хотя бы для улучшения качества коммуникации. Кто–то возразит: в век информации ограничивать свободу доступа к ней недопустимо! Это нарушение прав человека! Совершенно верно, но человек имеет право и на ограничение информации. Поэтому задача руководителя, если он ориентирован на результат, дозировать информационный поток, причем как для подчиненных, так и для партнеров, а самое главное, для себя.

Директор одной из крупных фирм как–то сказал: «Мне приносят столько бумаг, что рука устает подписывать». А ведь перед тем, как ставить подпись, каждый документ читается, обдумывается, взвешивается. Обилие дежурных решений съедает все время лидера. Превращает его в бюрократа, а руководство в формальное присутствие. Поэтому принцип необходимой достаточности — единственный способ управления необъятными информационными потоками, которые сегодня обрушиваются практически на каждую компанию.

К примеру, после совещания, участники получают стандартно оформленный протокол. В котором лишь несколько строк или страниц касаются ситуации во вверенных им подразделениях или непосредственно их самих. Найти в обилии печатных знаков нужный блок, конечно, не сложно. Но будет ли кто–нибудь этим заниматься? А вот, если выделить определенным образом (цветом или шрифтом) нужную часть текста, то коммуникация изначально будет строиться по принципу необходимой достаточности и приоритетности. То есть каждый получит свое.

Сказано — не значит услышано.

Услышано — не значит понято.

Понято — не значит согласовано.

Согласовано — не значит сделано.

Сделано сейчас — не значит будет делаться всегда.

Минимизировать потоки информации нужно не только по количественному критерию, но и качественно, за счет однозначности изложения. Табличку с текстом: «Не курить» трудно сравнить по доходчивости с «остроумным вариантом»: «Наша компания будет очень благодарна, если вы, прислушаетесь к советам Министерства здравоохранения и не будете курить, потому что это негативно влияет на ваше здоровье». Что уж говорить о стиле и слоге должностных инструкций, корпоративной книги и других служебных бумаг?

На качестве и объеме информационного посыла, адресованного подчиненным, сказывается и внутреннее отношение лидера к персоналу компании. Когда коммуникация строится по принципу «учитель–ребенок», то она превращается в подробнейшую многословную инструкцию, в которой часто за «лесом не видно деревьев». Но «как вы лодку назовете, так она и поплывет». Родительская позиция руководителя предопределяет поведение подчиненных. Чувствуя себя детьми, бесправными исполнителями, пешками, сотрудники ими и становятся. Иллюстрацией к приведенному тезису послужит диалог, прозвучавший на одном из тренингов.

В армии цель определяется мишенью, можно конечно и не попасть, но зато точно знаешь куда стрелять. Телефильм «ДМБ»

На предприятии сложилась неприятная ситуация. В подразделении не хватало людей, поэтому каждый вечер сотрудникам приходилось задерживаться допоздна. Между тем руководитель отдела о дефиците кадров генеральному директору не докладывал.

«Почему? — поинтересовался бизнес–тренер. — Почему вы не решаете вопрос?»

«Директор и так знает, что мы сидим вечерами», — прозвучало в ответ.

«А вы сказали шефу, что сотрудники отдела постоянно остаются после работы? Вы доложили, что не хватает людей?»

«Но если мы расширим штат, то получится перерасход фонда заработной платы!»

А теперь: дубль 2!

«Почему ВЫ не решаете вопрос?»

«ДИРЕКТОР и так знает, что мы сидим вечерами».

«А ВЫ ему сказали, что …ВЫ доложили, что …»

«Но если МЫ расширим штат, то будет перерасход фонда заработной платы..»

Не трудно заметить, что модератор и руководитель отдела говорят о разных вещах. При чем любое уточнение, касаемое личной ответсвености наталкивается на изначально пораженческое настроение и демонстрировало аутсайдерскую позицию. руководителя отдела. Даже не сделав попытки исправить ситуацию, он уже проиграл свой бой, потому что

● априори занял не конструктивную позицию;

● скрыл истинное положение дел от лица, принимающего решения;

● в качестве оправдания теоретически «решил» проблему не на своем уровне.

Почему же наш «герой» так поступил? Вместо трех выше приведенных пунктов умесно поставить один, но универсальный. Человек боился.

Страх общения «снизу–вверх» настолько велик, что затмевает здравый смысл. «Шеф все равно откажет, Еще и обвинит в некомпетентности. Скажет: не умеешь руководить — не берись», — руководителю подразделения проще обречь подчиненных на постоянные сверхурочные, тем самым, создав для компании потенциальный очаг нестабильности, лишь бы не идти к руководству.

Между тем, апеллируя не к детскому а к взрослому, лидерскому началу своих подчиненному, директор может получить сильную оперативную команду и быть уверенным: его сотрудники обеспечат на каждом участке порядок; своевременно и эффективно решат вопросы, не позволят перерасти неурядицам в проблемы.

Психологи отмечают, на Западе отношения «учитель–ученик» принципиально отличаются от стандарта наших школ. В европейской традиции ожидать от учеников успехов, того, что они станут лучше, чем есть. Отечественные педагоги, напротив, ожидают от своих воспитанников только разочарований. Как и многие руководители предприятий?!

Неумение лидеров выстраивать эффективные информационные модели проявляются буквально на каждом шагу. Как обычно отделу продаж ставится задача? Перед фронт–офисом выступает директор/коммерц и объявляет: мы должны…у нас нет другого выхода…надо бросаться грудью на танки, дезертиров ждет расстрел, героев — медали, вперед, и с пеней!

Успех — это успеть. М. И. Цветаева

При этом вожделенная цель обозначена гипотетическим словом УВЕЛИЧЕНИЕ объема продаж. А о способах ее достижения повеление начальства вообще умалчивает.