● 14 % компаний проводили для сейлов продуктовые семинары с учетом маркетинговых и технологических особенностей продукта;

● 9 % компаний рассказывали сейлам об особенностях рынка, на которых придется работать;

● 3 % компаний инструктировали новых сотрудников ОП о конкурентах, способах и методах их работы;

● 9 % компаний проводмли технологические семинары (как продавать, фазы продаж, поддержание взаимоотношений с заказчиками, не являющимися клиентами и т. д.);

● 2 % компаний проводили ролевые игры с участием сотрудников отдела продаж и топ–менеджеров компании.

Но продуктовые и технологические семинары, рыночный ликбез, состояние конкурентной среды и элементарные ролевые игры — это не роскошь, не баловство, а всего лишь необходимая информация для нормальной работы менеджмента на управленческом и исполнительскольском уровне. Без нее ОП априори не будет ни результативен, ни эффективен. Что и подтверждают дальнейшие цифры: 87 % руководителей компаний недовольны своими ОП и постоянно занимаются поиском новых сотрудников.

Из них

● 9 % компаний допускают (наравне с другими причинами), что бизнес–процесс–продаж в их компании построен не идеально;

● 70 % уверены, что их модель ОП является единственно правильной;

● 21 % компаний считает, что модель построения ОП — задача руководителя отдела;

● 57 % считают, что поиск новых менеджеров по продажам и их обучение являются достаточно легкими задачами.

О том насколько представления лидеров далеки от реальности говорит, к примеру, статистика поиска сотрудников в отдел продаж: от общего количества присланных резюме лишь 1,5 — 2 % соискателей годны к работе.

По мнению специалистов, главная беда постсоветской коммерции — это отсутствие нужной информации либо невозможность ее получить. Договаривающиеся стороны далеко не всегда имеют полный и достоверный обзор необходимого товара, не осведомлены о финансовой истории компании–партнера, не знает о правах и обязанностях сторон. «Мадридские» тайны зачастую возникают по инициативе излишне скрытных или недостаточно компетентных продавцов. Либо из–за позиции компании, пренебрегающей столь важным инструментом, как информация. Часто стороны даже не удосуживаются проверить полномочия лица, с которым ведутся переговоры

Лиричексое отступление

Компания А. являясь эксклюзивным дистрибьютором бренда **, продавала продукцию всем желавшим. Развитием дилерской сети специально никто не занимался, пока через год не выяснилось, что объемы продаж много меньше запланированных.

У компании появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции. Поэтому решено было начать экспансию на рынок.

Первая проблема, с которой столкнулась компания — отсутствие карты покрытия. К дилерам обратились за точной информацию о распределении товара. Однако те либо не вели подобный учет, либо отказались делиться сведениями. Исследование пришлось проводить собственными силами по следующему алгоритму:

● выбор приоритетных регионов;

● идентификация крупнейших розничных игроков в каждом регионе;

● сбор информации об общем ассортименте каждого игрока (в т. ч. о наличии на полках бренда **);

● выяснение каналов поступления продукции бренда **.

В результате, с большинством крупнейших игроков, лояльных бренду, была выстроена прямая работа, позволившая значительно расширить ассортимент и предложить коммерческие условия, необходимые для розницы, которые не могли дать перекупщики. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию бренда **, также были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных об их ассортиментной политике.

Закономерным выводом из проделанной работы стало решение развивать дистрибуцию. Неудивительно, что через год продажи бренда ** значительно увеличились, а компания А сохранила за собой статус эксклюзивного дистрибьютора.

Следующая информационная проблема, с которой сталкиваются ОП в компаниях — это непрозрачность. Часто, оговорив условия, человека принимают на работу, а в дальнейшем нагружают дополнительными заданиями. То же исследование показало, что 86 % директоров компаний полагают, что уволенные сотрудники не выполняли свои служебные обязанности. Однако практика утверждает, что 62 % громких увольнений связаны с отсутствием в компаниях четких должностных инструкций, где подробно описаны функциональные обязанности сотрудников. Что характерно, отсутствие ясности — отнюдь не случайное явление.

80 % руководителей компаний признали удобными для себя непрозрачные должностные инструкции. Такой подход позволял дополнительно нагружать сотрудников и не оплачивать труд.

Оставляют желать лучшего и способы информирования. Большинство руководителей компаний не скрывают, что испытывают определенные трудностей в общении и по управленческой вертикали, и по партнерской горизонтали. Не сумев донести до подчиненных суть задания и инструкции по их выполнению, руководители практически не ожидают положительных результатов, и довольствуются тем, что получится. Не удивительно, что при таком положении дел, множество хороших идей так никогда и не реализуется полностью или должной мерой.

Лирическое отступление

Аудит работы компании по производству бытовой техники показал, что из огромного ассортиментного перечня наименований, высокие показатели продаж — только у нескольких товаров. Как выяснилось, дилеры брали их потому, что уже имели опыт продаж. Характеристик и отличительных особенностей других они не знали, а обучать своих продавцов не имели ни возможности, ни желания.

Поэтому было решено проводить информационные презентации для дилеров и разъяснять преимущества каждой модели. Тогда же оказалось, что часть позиций действительно не пользуется спросом.

Было решено сократить ассортимент. Это позволило компании повысить общую рентабельность продаж на 5 %.

В теории менеджмента считается эффективным, если лидер тратит ежедневно 70 % времени на оперативное управление, то есть на подчиненных. На практике на «обслуживание» персонала уходит куда больше времени. Руководитель и рад держаться в рамках, а не получается, не удается ему найти нужные слова, интонации, нужный информационный посыл, благодаря которым подчиненные восприняли бы указание однозначно и на 100 % приняли бы к сведению.

Как обычно происходит деловая коммуникация?

Начальственный кабинет. За столом, в кресле, сидит руководитель, на против стоит (сидит) подчиненный.

Сцена 1. «Сверху–вниз».

Дабы ввести сотрудника в курс дела шеф выдает «нагора» большой массив информации. Естественно в минимально короткие сроки. Описание ситуации и инструкции к действию изобилует чрезмерными подробностями (возьмешь…сделаешь…скажешь…) или «дырами» (ну …в общем…сам разберешься по месту…как всегда..), и чередуются риторическими рефренами: «Понятно?»

Желая минимизировать свое общение с руководством, опасаясь продемонстрировать несообразительность некомпетентность, боясь лишний раз раскрыть рот, подчиненный, так и не сообразив, что от него хотят, надеясь потом, самостоятельно разобраться в полученных ценных указаниях, браво рапортует: «Яволь, будет выполнено, герр начальник».

Аудиенция заканчивается традиционно. Руководитель проявляет вежливое любопытство:

«Вопросы есть?»

«Нет!» — браво рапортует подчиненный и взбодренный напутствием: «Исполняйте!» покидает высокий кабинет.

На этой трогательной ноте занавес закрывается. Участники шоу усталые, но довольные возвращаются к своим делам. О будущем они стараются не думать. И правильно делают. Подчиненного ждет «хождение по мукам». Шефу эти муки придется расхлебывать.

Сцена 2. «Снизу–вверх».

Задание выполнено. Руководитель, ознакомившись с результатами, пытаясь не убить подчиненного взглядом, глотая ругательства, возмущенно вопрошает: