Последняя ошибка — самая важная. Если коммерц не ходит с мечом в руках, не «рубится» за результаты, а говорит руководству: «Как скажете, так и будет», — он не профессионал. Фронт–офис всегда ведет войну, и глава этого департамента по определению должен сражаться со всем миром. Потому, что мир не хочет рисковать, не хочет инвестировать, он хочет получать дивиденты и минимизировать свои усилия. И мир прав. У него свои задачи. А вот задача начальника коммерческого подразделения — обеспечить результативность бизнеса. При помощи такого вот «краткого» перечня обязанностей:

● стратегическое планирование развития отдела продаж;

● ассортиментное и финансовое планирование;

● координация с другими структурными подразделениями компании;

● анализ динамики продаж, ценовых и ассортиментых трендов, рыночной ситуации;

● поддержание клиентской базы в рабочем состоянии;

● разработка каналов сбыта;

● помощь в проведении переговоров, повышение статуса переговоров;

● методическая помощь, обучение сотрудников подразделения методам и формам работы с клиентами;

● «фильт» и проверка информации;

● поддержание дисциплины в отделе и контроль выполнения обязанностей;

● постановка и контроль выполнения задач;

● оценка результатов;

● разработка стратегии продаж;

● контроль за ведением документации и отчетности;

● организация соревнования между сотрудниками;

● разработка мотивационных программ;

● разработка и реализация кадровой политики;

● согласование интересов торговых представителей;

● организация и проведение собраний;

● работа с жалобами и конфликтам;

● работа с ключевыми клиентами и т. д.

Кроме обязанностей существуют еще и требования к данной позиции: высшее образование, дополнительное образование в сфере продаж, знание основ менеджмента, маркетинга, ценообразования, форм и методов проведения рекламных акций, порядка разработки бизнес–планов, знание характеристик и особенностей продаваемой продукции, опыт работы в сфере руководства продажами от 3 лет, коммуникабельность, управленческие навыки, стрессоустойчивость и т. д.

Лирическое отступление

Компетентность американского управленца представляется в пяти аспектах: стратегическом, социальном, функциональном, управленческом, профессиональном (таб. 21).

Таб. 21

Компетенции американского управленца (по материалам www. riskm.blox.ua)

Столь обширному (в нашей или американской редакции) «табелю о рангах» соответвует немного специалистов. Поэтому большинству фирм приходится довольствоваться вариантами попроще. Так или иначе, вне зависимости от уровня комерцы появляются в компаниях либо со стороны, либо из недр собственных коллективов. Каждый способ имеет свои плюсы и минусы.

Стадо баранов може затоптать своего вожака, стая волков — загрысть

Собственный сотрудник выдвинутый на рукововодящую должность, как правило, «звезда» — продаж, часто, если не всегда плохо справляется с управлением и коллективом, и процессом. Человеку не хватает: знаний, кругозора, навыков аналитика, мотивации. Он не умеет отвечать за других, не может подчинить себе бывших коллег. Вдобавок, при переходе специалиста с «полевого» уровня и на административный, он реально теряет в деньгах.

Лирическое отступление

Первые кандидаты на должность руководителя ОП — звезды, как правило:

● индивидуалисты, поэтому плохо «играют» в команде;

● интуитивны, поэтому плохо анализируют, контролируют, объясняют;

● самодостаточны, поэтому привыкли отвечать только за себя.

● Сомнительное удовольствие управлять другими не несет им ничего, кроме хлопот.

Обратной стороной медали становится то, что, вне зависимости: заладились у нового начальниа дела или нет, компания теряет приличный кусок прибыли. Ведь руководителю (чтобы он занимался делами отдела, а не собственными) часто запрещают совершать сделки. Если же он совмещает управленческие и менеджерские функции, то теряя время на подчиненных, становится малоэффективен.

Лирическое отступление

Каждая система имеет свои достоинства и недостатки. Не занимаясь продажами, руководитель не представляет, что происходит на рынке и превращается в сотрудника по статистике. Занимаясь — за текучкой теряет возможность стратегически мыслить и ставить новые задачи.

Нивелировать недостатки и усилить позитивные моменты каждой системы способен некий промежуточный управленческий микс, при котором руководитель отдела продаж не совершает продажи, но курирует работу со VIP-клиентами всего отдела. Так как VIP-ы приносят основную часть прибыли, задача руководителя поддерживать с этими людьми постоянный контакт. Темы коммуникаций могут касаться непосредственно менеджерских обязанностей или же носить функции развивающие отношения с клиентами. Так или иначе, данный подход решает сразу несколько важных задач: «привязывает» выгодных клиентов не к менеджеру, а к компании, а также позволяет понять потребности клиента и под них формировать новые предложения.

Только имея непосредственное и постоянное общение с VIP-клиентами можно понять, довольны ли клиенты работой компании, чем именно они довольны, что хотели бы получать в дальнейшем, а главное — какие перемены назревают на рынке сейчас и появятся в будущем

С «варягами» тоже масса проблем.

Во–первых, новый шеф может не справиться с новой командой. Продажи — очень индивидуалицированный процесс, поэтому корпоративный стиль одной компании не подходит выходцу из другой.