● в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.;

● непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д;

из–за предубеждений:

● неприятие перехода от модели управления «риказ–исполнение» к модели управления «согласование интересов»;

● неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;

● «ерунда все, что нельзя посчитать» предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

● отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

● заниженная оценка реального потенциала работников;

● боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

из–за незнания:

● закономерностей смены стадий развития организаций;

● методов формулирования должностных функций;

● современных мотивационных систем;

● методов анализа ситуаций;

● управленческих технологий.

из–за неумения:

● формулировать цели своей фирмы;

● доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

● просчитывать свои решения на реализуемость;

● планировать многовариантно;

● обеспечивать фактическое выполнение решений;

● использовать индивидуальные особенности работников.

из–за дисфункциональных склонностей:

● к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

● демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

● «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;

● дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

● склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;

● перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;

● привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

● поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят»;

● необязательность, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;

● склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;

● эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

из–за управленческих иллюзий:

● вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;

● культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;

● склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, во вне, а не внутри организации;

● преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

● склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

● (по материалам сайта: «Копоративный менеджемнт»

(по материалам http://www.cfin.ru))

Недостатки — это не повод для огорчения, а ресурсы для развития

Не стоит сомневаться, что каждый просчет лидера сказался на результатах продаж (такой уж это «чуткий» процесс). И, следовательно им же может быть исправлен. Правда, «работу над ошибками» придется начать с неприятной процедуры:

● проститься с иллюзиями о собственной непогрешимости;

● а также снять розовые очки и посмотреть на творение своих рук, то бишь компанию, непревзято, с позиций прагматичных.

Затем можно переходить к конструктивной части:

● принять решение об изменениях;

● провести изменения с целью: сделать работу ОП эффектиной.

Цель изменений требует отдельного разговора.

Компания — это система, каждая составляющая которой подчинена собственным целям. Часто эти цели противоречат друг другу. К примеру, цель ОП — атаковать рынок и удерживать завоеванные рубежи, то есть вносить в работу компании элемент хаоса. Цель бухгалтерии и практичеки всех остальных подразделений, — поддерживать финансовый и прочий порядки. Чтобы столкновение целей не переросло в конфликт и не начало мешать бизнесу, деятельность компании должна реализовываться в рамках общей концепции, которая так или иначе, подчиняет одни цели другим. К примеру, если главная цель компании прибыль, то взаимодействие структур следует строить вокруг прибылеприносящего отдела, то есть ОП.

Лирическое отступление

На каждом этапе развития у компании могут быть разные цели (подробнее: во второй части «Путешествие по S-образной кривой»). Кроме того цель бизнеса зависит от амбиций лидера. Кому–то довольно скромных результатов и его истинная цель не прибыль, а спокойная жизнь. В этом случае развитие компании происходит во имя порядка и таже бухгалтерия диктует сейлам условия работы. Кто–то хочет многого и готов ради денег совершать подвиги. Если это так, то бухгалтер вынужден будет обслуживать отдел продаж.

Пока в большинстве компаний, отдел продаж занимает подчиненное положение. Поэтому, услышав заветное «да» от клиента, менеджеру приходится «продавать» (или продавливать?) сделку внутри корпоративной системы. Беготня по кабинетам, суета, хлопоты, уговоры, необходимость убеждать коллег в том, что проблемы клиента надо решать, отбирают много сил и времени. Главное, не всегда приводят к победе.

— Выпишите, пожалуйста, счет, — просит продавец бухгалтера.

— Не могу, я сдаю отчет, — отвечает тот.

— Но там клиент.

— Подождет.

или

— Вот, договор, посмотрите, пожалуйста, — просит продавец юриста.

— Хорошо. Но здесь ошибка! — возмущается тот.

— И что делать?

— Я потом посмотрю.

— Но у меня клиент.

— Никуда он не денется.

Складывается впечатление, будто сделка нужна одному менеджеру Остальные, невзирая на звонкие декларации (сначала о клиенториетированном бизнесе, потом о кризисе) отстаивают свои приоритеты, но ни как ни выгоды компании!

Между тем, только исключительное положение фронт–офиса и признание процесса продаж — ключевым позволит компании построить эффективный сбыт.

Лирическое отступление

В бизнесе существует единственный правильный универсальный критерий — выгода. Однако за рамками пустых деклараций многие компании преследовали до кризиса отнюдь не коммерческие цели.

На тренинге по стратегии развития два директора- хозяева одного бизнеса — затеяли обсуждение: нужно ли возить товар в регион и продавать практически в убыток только для того, чтобы удержать этот сегмент рынка. Другими словами: затраты на обслуживание клиентов класса С почти сравнялись полученной от них прибылью, потому встал вопрос о целесообразности развития этого направления. Один директор полагал, что после того как в регионе раскрутили торговую марку и победили всех конкурентов — возить товар надо. Второй считал, когда нет прибыли, надо из региона уходить. Обсуждение перешло в спор. Мнение аудитории разделилось. Первые специалисты крупнейших фирм–участники тренинга не могли в 2007 году обозначить прибыль, как главную прерогативу бизнеса.

Наверное, сейчас они думают иначе. Но из пести слов не выбросишь. Стремительно развивающийся рынок сыграл с компаниями на постсоетском пространстве злую игру. Наращивая объемы продаж, практичекси не прилагая к тому интеллектуальных усилий, фирмы потеряли вектор развития и двигались по инерции рынка. Когда он остановился, некуда стало идти и им.