Для «Яндекса» все только начинается.

Потому что, по словам Воложа, «существуют десятки рынков по всему миру, очень похожих на рынок Турции», а, если быть точнее, «Европа, Латинская Америка, страны Азии имеют лишь по одному игроку поискового рынка. Именно они и заслуживают хорошего конкурента Google».

5 декабря 2011 г., выступая на московской конференции TechCrunch, Аркадий Волож подтвердил возможность экспансии на интернет-рынки тех стран, где у Google нет серьезных конкурентов со стороны национальных или международных поисковиков. «Эти рынки мы расцениваем как естественные ниши для нас, — заявил Волож. — Появление на них второго поисковика приведет к какому-то перераспределению рынка». В США, например, конкуренция так высока, что там иностранному поисковику делать нечего. Планы Воложа основаны на реальных результатах: помимо русскоязычного «Яндекс» уже справился с поиском на украинском, белорусском, казахском, татарском, английском, немецком, французском, чешском и, наконец, турецком языках. По некоторым данным, в «Яндексе» на тот момент изучали перспективы локализации поиска в странах Восточной Европы — Польши, Болгарии и Румынии.

Действия «Яндекса» в ответ на вызов Google окажут позитивное влияние на развитие всей компании. Но это станет очевидным только со временем. Потому что в 2007–2008 гг. Google неотвратимо увеличивал свое присутствие в Рунете, а «Яндекс» терял. И надо быть не только провидцем, харизматиком и т. д. и т. п., но и обладать непреклонной волей и верой в свои решения, чтобы не поддаться в такой ситуации панике, последовательно реализуя — элемент за элементом — антикризисный сценарий. Что Волож и продемонстрировал в драматические для «Яндекса» 2007–2009 гг.

Возможно, Волож не раз клял себя за рокировку 2004 г., когда он отдал свое родное детище «Яндекс» в голландскую компанию Yandex N.V., то есть под европейскую юрисдикцию. Вместе с защищенностью от экспроприации со стороны российского правительства пришли угрозы, к которым Аркадий Волож профессионально и психологически оказался не готов. Акционеры, толкая Воложа к выходу компании на IPO, оказывается, видели в «Яндексе» прежде всего источник наживы. Да и давление со стороны Кремля не уменьшилось.

В 2006 г. неожиданно рвануло со стороны акционеров — тех самых, что дали денег в 2000 г., инвестировав в один из самых успешных русских ИТ-проектов. Возможно, еще в 2005 г. Леонид Богуславский, председатель совета директоров и совладелец фонда ru-Net Holdings, осознал, что «Яндекс» стал главным и самым прибыльным его активом. Поэтому в 2006 г. у ru-Net Holdings остались только активы акционеров «Яндекса» (Леонид Богуславский, Baring Vostok Capital Partners, UFG), а остальные активы («Озон», TopS, VDI) были переданы в новый фонд Internet Search Investments (ISI).

Сам же Богуславский создал еще один фонд, назвав его с согласия партнеров ru-Net, — так что на рынке оказалось два фонда со схожими наименованиями. Собственный фонд Богуславский собирался использовать для инвестиций в интернет-технологии и сервисы. Но достаточных средств для серьезных инвестиций в мессенджеры, социальные сети и игры (такие цели поставил себе Богуславский) у нового фонда не было, и его основатель отправился искать деньги.

Похоже, именно Богуславский сыграл роль наводчика, сумев склонить к скупке «Яндекса» американского инвестора Чарльза Колемана, основного владельца хедж-фонда[5] Tiger Global Management, одного из самых успешных американских хедж-фондов середины 2000-х гг. Доли в Tiger Global на тот момент также принадлежали Скотту Шлейферу, Ферозу Девану и Ли Фикселу.

Чарльз Колеман, уроженец Нью-Йорка, типичный представитель новой волны американских спекулянтов эпохи 2000-х гг. (наследник и ученик легендарного Джулиана Робертса, управляющего портфелем одного из самых эффективных в 1990-х гг. американского хедж-фонда Tiger Management Corp.). Убежденный сторонник свободных глобальных рынков.

В результате Tiger Global Management скупит у разных акционеров второй по размерам пакет акций «Яндекса» (доведя его со временем примерно до 20 %), поначалу по очень доступной цене $3–5 за акцию, искусно сыграв на слабостях и страсти к наживе отдельных миноритариев. Разумеется, это будет не инвестирование, а скупка активов с целью последующей наживы. То есть американскому спекулянту нужно будет зафиксировать прибыль. С такой поддержкой предотвратить движение «Яндекса» к IPO было уже невозможно. Богуславский добился своего, путь к обогащению был открыт. Осталось выждать.

В том и состоит стандартная практика инвестирования Tiger Global Management в развивающиеся бизнесы — это покупка крупного пакета акций на этапе устойчивого развития, но до IPO. После того как объект инвестиций получает на бирже окончательную оценку (обычно намного более высокую в сравнении с вложениями), Tiger продает часть бумаг в ходе первичного размещения, а затем постепенно избавляется и от оставшегося пакета. Это означает следующее: как только на «Яндекс» положили глаз инвесторы типа Чарльза Колемана, компании уже было не отвертеться от IPO.

Долей в «Яндексе» Tiger будет владеть через офшор Tiger Global Cooperatief, акции которого будут распределены между семью инвестфондами, шесть из которых принадлежат Чарльзу Колеману.

Понимал это и Волож, и, несмотря на публичные заклинания о том, что «нам инвестиции не нужны, бизнес растет огромными темпами… торопиться некуда», после появления среди акционеров хищного Чарльза Колемана с его Tiger Global Management, главный яндексоид заговорит иначе: «Выход на биржу рассматривается нами как один из вероятных вариантов развития компании; рано или поздно думать об этом придется, ведь у наших инвесторов наступит момент ликвидности, а продавать пакет лучше на бирже».

Но в душе у Воложа был полный раздрай от чувства бессилия и невозможности противостоять вторжению в «Яндекс» фондов Tiger.

Не имея возможности противостоять Леониду Богуславскому и Чарльзу Колеману, Аркадию Воложу, опираясь на лояльных акционеров (или, как их однажды обозначит сам Волож, «ключевых акционеров», которые «имеют долгосрочный взгляд на бизнес), удалось провести весной 2006 г. на совете директоров решение о моратории на локальные сделки по акциям «Яндекса». Это означало, что Tiger, в очень короткий срок скупивший около 20 % акций миноритариев, сможет продолжить скупку акций только с весны 2009 г.

Так Волож добился трехлетней отсрочки. Ему тогда было не до интриг с новыми акционерами. Он предчувствовал большие изменения. Новые токи пронизывали пространства реальные и виртуальные, и грядущие перемены несли с собой новые вызовы, к которым ни он, ни его бизнес не были готовы. Конечно, он — прирожденный аналитик, это его специальность — анализ данных. Но в том-то и дело, что данных становилось слишком много, а среди них было слишком много новых. Впрочем, за годы предпринимательства Аркадий сумел успешными упражнениями по добыванию прибыли развить в себе чутье. Он не мог пока точно сформулировать и обозначить эти новые угрозы, но предчувствовал их.

И одно он знал точно: угрозы эти ставили под сомнение не только его личную состоятельность, но и существование его бизнеса, которому он посвятил себя с потрохами. И чтобы не проиграть, Воложу нужно было именно сейчас вложиться всеми силами своей души, мозга, всем своим опытом и наработками в развитие, в достижение нового технологического уровня компании. Речь шла о новых вызовах в его судьбе.

Попадание в десятку лучших поисковиков планеты в 2007 г. автоматически превращало «Яндекс» в объект пристального внимания со стороны международных спекулянтов, активно работающих на растущих рынках.

Попадание «Яндекса» в элитный клуб ведущих мировых интернет-компаний означало рост стоимости и последующий возможный выход на IPO, соответственно, возможность для акционеров фиксации прибыли. Запахло большими деньгами. Дождался своего часа последователь Березовского Леонид Богуславский, совладелец и тогда еще председатель совета директоров «Яндекса», который именно в то время впервые осознал, что «Яндексу» не отвертеться от IPO и возможности для акционеров зафиксировать профит. И уже точно удастся выполнить обещание, данное Чарльзу Колеману, которого он внедрил в «Яндекс» вместе с деньгами Tiger Global Management.