Наша первая заявка на покупку — десять тысяч ваучеров по 19,85 доллара за штуку. После объявления заявки в торговом зале возникла сутолока, затем один из присутствующих поднял карточку с номером двенадцать. Я последовал за сотрудниками банка и охранниками к столику номер двенадцать — наша команда предъявила наличные, а люди за столом выложили ваучеры. Продавцы брали у нас пачки стодолларовых купюр и по очереди скармливали их машинке для подсчета денег. Устройство жужжало, пока не остановилось на сумме 198 500 долларов. В это время двое наших людей рассматривали ваучеры, проверяя, нет ли фальшивок. Примерно через полчаса сделка была заключена, и мы унесли ваучеры в свою бронированную машину, а продавец номер двенадцать унес наличные в свою.

Этот сценарий неоднократно повторялся изо дня в день в течение нескольких недель, пока «Саломон» не стал обладателем ваучеров на сумму двадцать пять миллионов долларов. Но это было лишь полдела. Теперь нам предстояло вложить ваучеры в акции российских компаний на так называемых ваучерных аукционах. Эти аукционы значительно отличались от обычных тем, что до завершения аукциона покупатели не знали, какую цену им предстоит заплатить. Если на аукцион являлся всего лишь один человек с одним-единственным ваучером, то весь пакет акций подлежал обмену на этот ваучер. С другой стороны, если бы все жители Москвы со всеми своими ваучерами вдруг приняли участие в аукционе, то тогда пакет акций надлежало поровну разделить между всеми владельцами ваучеров, пришедшими на этот аукцион.

Мысль о злоупотреблениях напрашивалась сама собой, и многие компании, чьи акции шли на продажу, прибегали к разного рода уловкам, чтобы как можно меньше посторонних приняло участие в ваучерных аукционах, позволяя своим приобрести акции дешевле. Ходили слухи, что одна крупная сибирская нефтяная компания позаботилась о том, чтобы в ночь перед их ваучерным аукционом был закрыт аэропорт, а другая нефтяная компания в день аукциона соорудила на дороге заграждение из горящих шин, чтобы люди не смогли проехать к месту аукциона и принять в нем участие.

Из-за странных правил аукционов их исход был труднопредсказуемым, и поэтому в них мало кто участвовал, особенно редко представители западного бизнеса. Из-за отсутствия спроса цены на аукционах были крайне низкими даже по российским меркам. «Саломон» участвовала в каждом аукционе практически вслепую, но я заранее тщательно проанализировал все предыдущие крупные ваучерные аукционы и выяснил, что во всех случаях биржевые цены на акции были выше цены, заплаченной за них до этого на аукционе. Иногда стоимость акций возрастала после проведения аукциона в два или три раза. При таком раскладе, если ничего не изменится, фирме будет обеспечен солидный доход уже от одного участия в аукционах.

Пока мы приобретали ваучеры, я неотрывно следил за всеми объявляемыми правительством аукционами. В конце концов я порекомендовал Бобби принять участие в ряде самых крупных, включая продажу акций нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», Единой энергетической системы (РАО «ЕЭС России») и российской телекоммуникационной компании «Ростелеком».

По итогам этих аукционов компания «Саломон Бразерс» приобрела самые недооцененные активы за всю историю торгов на сумму в двадцать пять миллионов долларов. Мы с Бобби были убеждены, что компания сделает на них состояние — стоит только подождать.

Ждать пришлось недолго. В мае 1994 года английский журнал «Экономист» опубликовал статью под названием «Не пора ли делать ставки на Россию?», в которой в популярной форме приводились те же расчеты стоимости российских компаний, которые я открыл для себя во время первого визита в Москву. Управляющие хеджевыми фондами, миллиардеры и прочие биржевые спекулянты тут же бросились звонить своим брокерам и наводить справки о российских акциях. Это вдохнуло жизнь в молодой российский фондовый рынок.

За короткий срок наш двадцатипятимиллионный портфель ценных бумаг стоил уже сто двадцать пять миллионов долларов. Мы получили сто миллионов долларов прибыли!

Это был успех!

Я стал знаменитостью брокерского подразделения компании «Саломон Бразерс» в Лондоне — мне наконец-то выделили рабочий стол. «Приятели», которые перестали было приглашать меня на обеды и тусовки, теперь по утрам заранее выстраивались в очередь у моего стола в надежде, что я подброшу им идею, и они тоже заработают фирме на российском рынке доход впятеро больший, чем зарплата.

В ближайшие недели ведущие сотрудники инвестиционного подразделения «Саломона» тоже стали наведываться ко мне с просьбами встретиться с их ключевыми клиентами: «Билл, ты окажешь нам большую услугу, если согласишься проконсультировать Джорджа Сороса»; «Билл, Джулиан Робертсон очень хочет побеседовать с тобой о России»; «Билл, не мог бы ты уделить немного времени сэру Джону Темплтону?»…[7]

Еще бы! Мне было всего двадцать девять лет, а крупнейшие мировые инвесторы интересовались моим мнением! Я летал по всему миру первым классом за счет фирмы, побывал в Сан-Франциско, Париже, Лос-Анджелесе, Женеве, Чикаго, Торонто, Нью-Йорке, Цюрихе, Бостоне, на Багамских островах… и почти после каждой встречи меня спрашивали: «Билл, не согласишься ли ты инвестировать наши деньги в Россию и управлять ими?»

Готового ответа у меня не было. В то время правила нашего подразделения не предусматривали возможности управления внешним капиталом, и компания управляла только собственными средствами. «Я не знаю, что вам сказать, — говорил я им в ответ. — Мне нужно выяснить это у начальства. Может быть, оно даст на это разрешение».

Такие вопросы были вне компетенции Бобби. Он, может, и был лучшим генератором инвестиционных идей в компании, но заниматься организационными вопросами полномочий не имел, так что по возвращении в Лондон я подкинул эту идею начальнику подразделения торговых операций с ценными бумагами. Если раньше никто и слышать меня не хотел, то в этот раз мне оказали более радушный прием:

— Это отличная идея, Билл. Она мне очень нравится. Вот что я думаю: мы создадим рабочую группу и изучим ее.

«Рабочая группа? — думал я. — Что за бред… И почему они всегда всё усложняют? Им нашли золотую жилу, а они отвлекаются на организационную ерунду».

Я вернулся на рабочее место, а минут через десять мне позвонили с неопределившегося внешнего номера. Я снял трубку. Это был Бени Штайнмец, харизматичный израильский миллиардер лет сорока, с которым я познакомился во время своего «мирового турне». У него были проницательные серые глаза и жесткие коротко остриженные темно-русые волосы. Бени унаследовал семейный бизнес по огранке алмазов и был одним из крупнейших частных клиентов «Саломона».

— Билл, я много размышлял о презентации, с которой ты выступил в Нью-Йорке пару недель назад. Я сейчас в Лондоне и хочу пригласить тебя в «Фор Сизонс» познакомиться с несколькими моими коллегами.

— Когда?

— Сейчас.

Бени не спрашивал, он давал указания.

У меня на тот день уже были назначены другие встречи, но не такие важные, как рандеву с миллиардером, желающим вложить деньги в Россию. Я все отменил и домчался на черном лондонском такси до угла Гайд-парка. В вестибюле отеля «Фор Сизонс» сидел Бени с группой людей, работавших на него в алмазном бизнесе. Бени представил собравшихся: Нир из Южной Африки, Дэйв из Антверпена и Мойше из Тель-Авива.

Мы расселись, и Бени, не тратя времени на обмен любезностями, сразу перешел к делу:

— Билл, я предлагаю совместный бизнес.

Я был польщен, что такой богатый человек, как Бени, живо откликнулся на мою идею, но, глядя на него и на его «алмазных» коллег, я не представлял, как можно стать деловым партнером такой разношерстной команды. Прежде чем я вымолвил слово, Бени продолжил:

— Я внесу первые двадцать пять миллионов. Что скажешь?

Это заставило меня задуматься.

— Звучит интересно. Как вы намерены организовать дело?

Собравшиеся пустились в пространные рассуждения, и стало ясно, что они мало смыслят в бизнесе по управлению денежными активами. Просто у них имелись деньги, и они хотели еще. К концу встречи я был одновременно обрадован и огорчен.