В этом заключается гений Кампрада-руководителя и так он управляет ИКЕА. Неделя ассортимента пройдет и потом он целый год не будет встречаться с большинством сотрудников, и тем не менее все движется в нужном ему направлении. Может, не совсем так, как он хочет, но в нужном направлении.

В том же духе он руководит и закупочной политикой. Он разъезжает по самым важным регионам и общается с сотрудниками ИКЕА и поставщиками непосредственно на фабриках. После этого несколько раз в год собирается совещание по стратегическим закупкам. На нем утверждаются решения о закупочных стратегиях, а также о закупочных и производственных инвестициях. Председательствует президент Группы компаний, участвуют Ингвар с тремя сыновьями, Петером, Йонасом и Матиасом, а также Турбьёрн Лёёф, генеральный директор IKEA of Sweden AB, практически второй человек в Группе компаний после председателя. Конечно, на этих совещаниях присутствуют руководитель отдела закупок Хенрик Эльм, равно как и его начальник Йоран Старк, который отвечает за всю стоимостную цепочку ИКЕА, ну и, конечно, Бруно Винборг, председатель правления производственной группы IKEA Swedwood AB. Плюс помощники Ингвара и президента Группы компаний.

На совещании обсуждаются все ключевые вопросы по закупкам: цены на сырьевые материалы и развитие, продукция, крупные перемещения ассортимента из одного региона в другой и так далее. Докладчиками выступают стратеги по закупкам, закупщики или какие-нибудь ответственные лица из какого-нибудь трейдингового офиса. И никакого начальственного уровня – просто самые знающие закупщики дерева или чего-то другого высказывают свою точку зрения и свои предложения, используя белую доску, большие отрывные блокноты или несложные презентации в программе Рower Рoint.

Ингвар чувствует себя здесь как рыба в воде. Его блестящая память с быстротой секунды выдает цены на сырье и курсы валют, а также переводит кубометры распиленных бревен в клеевые швы и еще быстрее – злотые в доллары или шведские кроны. Например, сколько в шведском магазине будет стоить русская сосна, распиленная на месте, проклеенная и облагороженная в Польше. За секунду и всё в уме. Для сведения читателей, надо перевести минимум три валюты (по курсу данного дня) и принять во внимание маршруты транспортировки через четыре границы, таможенные платежи и цены, потребность в выполнении работ и стоимость труда в двух странах для трех различных ассортиментов продукции, а также поэтапную стоимость процесса переработки. Если попросить опытного лесничего произвести такой расчет, он будет сидеть часами. Хочу подчеркнуть, что подобную выкладку Ингвар сделает независимо от того, о чем идет речь, будь то стекло, хлопок, пластмассовый гранулят, цены на нефть или серебро. Такое впечатление, что он следит за всеми сырьевыми материалами, процессами и рыночными структурами, которые могут прямо или косвенно повлиять на его фирму. Я каждый раз поражался, когда становился свидетелем этого. Но трюк выполняется не для того, чтобы блеснуть, а для того, чтобы продвинуть вперед интенсивную дискуссию или удержать ее в нужном русле.

К тому же он владеет набором общепринятых правил, «правил большого пальца», как он сам выражается, в отношении всего, что может быть полезным для закупок, логистики и производства. Ингвар охотно обращается к экспертам, которым интуитивно доверяет. Часто потому, что им присущи глубокие знания, откровенность, чувство собственного достоинства, и они не боятся ему возражать. Из этих отношений вырабатываются новые «правила большого пальца» – например, сколько сосен растет на одном гектаре на Украине, или нечто подобное. Другой пример такого правила – сколько квадратных метров сшитой буковой фанеры можно получить из одного букового бревна. Еще один пример – так называемые хот-доги ассортимента, то есть продукты, которые можно продать невероятно дешево, за пятерку или десятку. Чтобы продать кофейную кружку за пятерку, надо учесть, что «полторы кроны пойдут фабрике, полторы ИКЕА и полторы налоговикам». Но это больше чем правило, это стратегия того, как компания разрабатывает эти хот-доги и кладет их в основу продукции. При этом устанавливаются цены, с которыми конкуренты не справляются. Особенно если ИКЕА на самом деле только покрывает свои расходы по хот-догам, не зарабатывая на них ни единого эре в магазинах (прибыль поступает на этапе закупок и распределения).

Конечно, на совещаниях по стратегическим закупкам Ингвар может быть более прямолинейным и критически настроенным, чем на других совещаниях. И все же он крайне редко бьет кулаком по столу и решает, как быть. Он настолько владеет ситуацией и оказывает такое влияние, что в большинстве случаев все идет так, как он хочет. Может быть, не точно так, но в правильном направлении.

Наверное, большинству труднее всего понять, как Ингвар может держать в руках такую крупную компанию. Ответ прост: свои решения он подкрепляет хорошими примерами. На каком бы обсуждении он ни появился, он обязательно сошлется на разговор с начальником отдела в магазине в Германии, или с директором фабрики-поставщика, или с сотрудником магазина в Китае. Он воспроизводит мысли, идеи и проблемы конкретных сотрудников. Это и есть «напольная стратегия» – совершать реальные объезды и беседовать с людьми, и она поистине блестяща. Разве разработчик продукции из Эльмхульта сможет когда-нибудь урезонить Ингвара, когда все аргументы взяты из жизни? Или начальник розничной торговли в Испании? Причем не важно, идет ли речь о цене, качестве, функции продукта, о целом разделе ассортимента или о логистической дилемме.

Вторая составляющая поразительной эффективности «напольной стратегии» заключается в том, что Ингвар имеет детальное представление о всей стоимостной цепочке. Во время большинства своих поездок он, фигурально выражаясь, проплывает весь стоимостной поток, от низовья к верховью, от леса до магазина и обратно. Благодаря этому он может почувствовать возникновение проблем на ранней стадии, как стратегических, так и более конкретных, и начать решать их еще в зародыше. За счет раннего вмешательства проблемы не разрастаются и не становятся по-настоящему затратными. Таким образом, у него всегда есть перевес над остальной организацией, начиная от президента Группы компаний и ниже.

Конечно, во многих случаях Ингвар принимает решения заранее. Однако, чтобы добиться своего, он использует разные методы. Один из примеров – магазин в Хапаранде. Как мне рассказывал сам Ингвар, с этой идеей к нему обратился энергичный советник коммуны от социал-демократов. Идея Ингвара вдохновила, но по большому счету никто, кроме самого Ингвара, ее не поддержал. Во всяком случае – никто в шведском подразделении ИКЕА, а по сложившейся практике вопрос об открытии магазина в той или иной стране решает соответствующее подразделение в этой стране.

Чтобы пролоббировать свою точку зрения, Ингвар несколько раз встретился со шведской учредительной группой. Но 80-летнему старику прочитали лекцию о его сумасбродстве и сказали, что магазин должен быть в Лулео. Это было не только нелепо и непродуманно, но и просто-напросто глупо, говорил мне потом Ингвар. Я не знаю другого такого примера, когда IKEA of Sweden AB, или закупочная организация, или какое-нибудь другое подразделение в какой-либо стране так явно шло против воли основателя компании.

К тому же, исходя из прогнозирования продаж, магазин в Лулео должен был быть меньше, чем обычный концептуальный магазин ИКЕА. Умудренный опытом строительства мелкомасштабных магазинов во всем мире, в которые потом вливались многомиллиардные инвестиции для их расширения, Ингвар, естественно, еще больше раздражился, услышав это. Однако на заседании своего раздражения он не выказал. Если бы Ингвар рявкнул на учредительную группу в отдельно взятой стране, это могло бы иметь трудно предсказуемые последствия. С одной стороны, по организации, как круги по воде, распространился бы страх, затормозив инициативу, а с другой – приступ гнева показал бы подчиненным, что для ИКЕА приемлем агрессивный стиль руководства.