«Милые друзья, окажите же старику услугу и постройте магазин в Хапаранде. И пожалуйста, пусть он будет крупномасштабным», – вот с какими словами Кампрад покинул учредительную группу.

Просьба со ссылкой на его преклонные года. Возможный подтекст – мне недолго осталось, так окажите же мне эту последнюю услугу.

Но если я хорошо знаю Ингвара, то через несколько недель он дернул за кое-какие нити, чтобы гарантировать исполнение своей «последней воли».

Обычно по поводу решения, на которое он хочет повлиять, Ингвар встречается с глазу на глаз с рядом ключевых игроков на различных уровнях. «Обещай мне, дорогой…» – взывает он к каждому. А обещание, данное Основателю, надо держать. Стоит только Ингвару выплюнуть снюс в корзину для бумаг и уйти, как многие из тех, к кому он обратился, бросаются к телефону и звонят тем несчастным, которые непосредственно «занимаются вопросом» (то есть тем, кто не внял призывам Ингвара). С каждым таким звонком, чаще всего от людей чином выше, растет давление на отступников, чтобы они приняли «правильное» решение. Но из тех, кто оказывает давление, лишь немногие упоминают, что к ним обращался Ингвар, – начальники ИКЕА считают такие ссылки неуместными.

Возвращаясь к нашей истории. Естественно, на «непонятливую» шведскую учредительную группу оказали давление. И в результате? Магазин в Хапаранде. В полном объеме. И, конечно, успех. Ингвар увидел то, что не видел никто другой: миллионный радиус охвата – ведь помимо всех шведов в Норрланде на (не)разумном расстоянии есть еще и русские, и финны, и норвежцы.

Важно отметить, что Ингвар не зацикливался на потере престижа после первого заседания, когда группа наотрез отказалась даже рассматривать его пожелание. Вместо этого он все время был сосредоточен на деле, самой лучшей альтернативе для ИКЕА, а затем выбрал тактику, которая и дала наилучший результат. Престиж в целом не очень-то и волнует Ингвара, и если он сталкивается с более солидными аргументами, он немедленно меняет свою точку зрения. Прищурив глаза и хитро улыбаясь, он проявляет подлинное любопытство к человеку, который его действительно перещеголял, заставил увидеть нечто новое. Поразил его. Вот это по-настоящему импонирует Ингвару. Есть и еще одна вещь, которая его привлекает, – сила воплощения, способность совершать действия.

Ингвар давно поставил перед собой задачу посещать как можно больше магазинов. В течение многих лет нормой было 45 магазинов в год, но, насколько я понимаю, потом это число несколько уменьшилось, ведь, что ни говори, возраст, а для посещения каждого магазина нужен полный рабочий день, а то и больше. Конечно, цель таких поездок – получить представление о том, как ассортимент продается на различных рынках, увидеть, как различные магазины справляются с ассортиментом. Своей задачей он также считает дальнейшее продвижение хороших коммерческих идей. Даже не просто «хороших», а «самых лучших», судя по результатам.

Поскольку он занимался этим большую часть своей профессиональной жизни, он, конечно, видел, что магазины раз за разом плюют на «самые лучшие» коммерческие идеи, и в начале девяностых наехал на тогдашнего президента Группы компаний Андерса Муберга, заставил его издать декрет: «Это обязательно, Андерс». Муберг всячески этому противился. По традиции магазины в разных странах обладали, по большей части, полной свободой. Не знаю, но догадываюсь, что Муберг был против изменения установившегося курса. Однако он предпочел уступить неукротимой энергии Кампрада. В результате появилось то, что назвали «Это обязательно, Андерс»: около пятидесяти пунктов на нескольких листах формата А4.

Из-за постоянно растущего числа магазинов и штата директоров магазинов, имеющих, мягко говоря, разную компетенцию, декрет Муберга способствовал некоторому улучшению продаж, хотя это и не носило глобального характера. В Северной Европе планировка магазинов стала более открытой и светлой, чтобы клиенты могли лучше ориентироваться, также увеличилось число кратчайших путей, чтобы покупатель смог быстрее попасть в тот отдел, куда он собственно пришел. Впервые покупатели получили возможность не идти через весь магазин только для того, чтобы купить несколько кофейных чашек.

В Германии, на которую в начале 1990-х гг. приходилась треть оборота ИКЕА, все торговые залы выглядели как римские катакомбы. Высокие стены вдоль бесконечных тесных проходов. Обычно по субботам магазины буквально кишели людьми – совершенно обессилевшими мужчинами, женщинами, детьми и стариками, которые хотели есть, пить и в туалет. Они медленно пробирались по длинным проходам мебельной экспозиции длиной в 1,4 километра. В дни распродаж случались припадки истерики на грани рукопашной. От отчаяния бедолаги распахивали аварийные выходы, чтобы вырваться на свежий воздух, а магазин оглашали сирены сигнализации.

В середине 1990-х Ингвар наложил свое вето на свободу магазинов розничной продажи. Отныне все магазины, в какой бы стране они ни находились, должны были подчиняться единой концепции. Положительный опыт многих лет подтолкнул утвердить оправдавшую себя идею обустройства близлежащей территории. Рестораны также должны соответствовать определенной концепции, чтобы не сильно отставать от «Макдоналдсов». Многие, включая меня, ужаснулись такому ограничению свободы, но Ингвар снова оказался прав.

Сегодня миром магазинов ИКЕА заправляет так называемый Commercial Reviews – аудит всех значимых частей магазина: мебельной экспозиции, других торговых залов, склада, коммуникаций, управления стоимостью, безопасности и логистики. Все сравнивается с best ptactice – наилучшей практикой, которая лежит в основе всех концепций. Аудит, который обычно длится несколько дней, выполняют самые продвинутые в соответствующей области специалисты. Это означает, что все аудиторы реально занимаются тяжелым трудом.

Я никогда не слышал ни одного негативного слова в отношении этих аудитов. Напротив, не так давно я пил за успехи магазина в Коллереде, получившего в совокупности самое большое число очков, а еще несколько лет назад он считался одним из самых худших.

В 2008 г. Ингвар снова наложил свое вето. На этот раз он воспротивился вложениям в торговлю через Интернет. Большая проблема компании – величина представленного ассортимента магазинов. Несколько тысяч наименований – не так много по сравнению с главными конкурентами, у которых обычно вдвое и втрое больше. В целом вся ИКЕА ждала концепцию интернет-магазина как спасения. Товары можно было бы демонстрировать посредством нового усовершенствованного канала распределения. Во многих сильно перегруженных магазинах освободились бы мощности. Словом, многие возлагали надежды на технические возможности Глобальной сети.

Разрабатывались идеи. В предварительные исследования инвестировались крупные суммы. На горизонте угрожающе маячили конкуренты типа Target Corporation. Но когда Андерс Дальвиг представил наконец правлению бизнес-проект, занавес сразу упал. Кампрад, горячо поддерживаемый сыновьями, сказал «нет» вложениям в Интернет. Сайт, дающий возможность покупать, уменьшит поток посетителей, что приведет к потере добавочных продаж – всего, что набирается по пути без оглядки на то, нужно ли это. Правда 1960-х гг. о почтовых заказах перенеслась в 2000-е.

Леннарт Экмарк, человек, который в 1965 г. установил полку ИВАР (гаражная полка из сосны) в гостиной, всегда говорил: «Самое плохое, что Ингвар почти всегда оказывается прав». Возможно, Кампрад видит то, чего не видят другие, но я не встречал ни одного своего коллегу, который согласился бы с ним по поводу интернет-продаж. К сожалению, я подозреваю, что его «нет» зависит от возраста. Может быть, Ингвар уже не так идет в ногу со временем, как раньше. Ведь, что ни говори, он старый человек. Если он ошибется, вложения, а вместе с ними и потери, возрастут до небес. Поскольку никакой другой сектор не растет сейчас так безудержно, как так называемая e-commerce – электронная коммерция.