Форду просто повезло — и это сделало его богатым. А потом еще повезло — он изобрел конвейер. А потом еще — он первым внедрил разделение операций. А потом еще — он решил, что квалифицированного работника нужно использовать только для высококвалифицированного труда, и это повысило отдачу от специалистов. А потом еще — ему пришла в голову мысль резко повысить зарплату своим работникам; к нему перешли квалифицированные рабочие с других предприятий, люди стали дорожить своим местом — и в результате качество улучшилось. К тому же эти деньги вернулись, и с лихвой: рабочие стали покупать машины Форда. А потом ему в голову пришла еще идея: снижать как можно ниже цену на машины; они стали общедоступными, и это повысило спрос и тем самым — прибыль. А потом — еще…

Да что же такое? Почему же этому американцу так везло?

Потому что Форд умел, при всех своих аналитических способностях — которые были как бы мотором его дела, — ставить перед собой нестандартные задачи, позволявшие ему обходить конкурентов с самых неожиданных сторон.

…Когда Генри Форд поставил задачу получить монолитный моторный блок с восемью цилиндрами, конструкторы дружно заявили, что в бензиновом двигателе это невозможно. Однако Форд своего задания не отменил.

Прошло полгода — разработки не дали результатов. Прошел год. Форд продолжал выделять деньги на решение непосильной задачи.

И новый двигатель, V-8, наконец был создан. Он позволил компании резко обогнать конкурентов. Может, в этом и был главный секрет Форда, некогда самого богатого человека планеты, — уметь поступать порой невероятно нелогично?

Одно время рабочие Форда жаловались, что посетители завода их отвлекают, и просили не пускать посторонних.

Не давать полюбоваться главным конвейером? Детищем компании? Только не это!

Форд распорядился сделать посещения регулярными — для школьников, студентов, гостей. Скоро работники к таким визитам привыкли и перестали их замечать. А школьники, студенты и гости становились затем обладателями "фордов".

Форд снова вступил в прямое противоречие с логикой. И снова выиграл.

Следует, однако, отметить, что "нелогичные" ходы воплощает в жизнь все-таки именно логика. Именно Форд первым всерьез занялся анализом трудовых операций, что позволило резко сократить расходы на производство автомобиля.

Используя стратегии, следует все же помнить о том, что, задаваясь лишь, скажем, "механическим" анализом, мы себя в некоторой степени ограничиваем — и потому следует посте анализа всех стратегий изучить связи МЕЖДУ стратегиями. Яркий пример неучета таких связей — Цусимское сражение. Русский флот имел технические преимущества, но бронебойные снаряды на большой дистанции теряли пробивающую мощь, в то время как японские снаряды с "шимозой" (взрывчатка, названная так в честь ее создателя, японского профессора Шимозы. — А.П.), тоже теряя скорость, прожигали этой "шимозой" броню. Для снаряда с "шимозой" скорость и калибр снаряда были не так важны. "Механический" принцип поражения противника японцы заменили на "энергетический".

Нечто подобное произошло много позже в сражении на Курской дуге. Бронированным танкам с мощной броней — "тиграм" и "пантерам" — были противопоставлены не гиганты с еще более мощной защитой, а ПТАБы — разработанные И.А. Ларионовым малогабаритные противотанковые авиабомбы кумулятивного действия. Только за пять дней Курской битвы, используя ПТАБы, летчики 291-й штурмовой авиадивизии уничтожили и повредили 422 вражеских танка.

Любопытно, что ленинградец И.А. Ларионов не был специалистом в области взрывчатых веществ. Наверное, это и помогло ему прийти к своей идее, в которой используется "чужой" подход.

Из всего этого следует сделать вывод: на этапе рассмотрения стратегий анализа надо внимательно определять не только эти стратегии, но и их взаимодействие между собой. В вычислительной технике, к примеру, этот этап носит название "определение подсистем и их интерфейсов".

Может возникнуть вопрос — а так ли уж нужны все эти стратегии? Все обычно решается как-то само собой, в рабочем порядке. Когда возникают проблемы, на них и ищутся ответы.

Верно. Но далеко не всегда. В программе испытаний, которые проводили на Чернобыльской АЭС, не было, в частности, указано, куда в ходе проведения эксперимента нужно отводить излишки горячего пара, так как для турбогенератора он уже не требовался (это относится к "энергетическому анализу"). Отключить систему аварийного охлаждения реактора, по мнению строившего первый энергоблок Чернобыльской АЭС Г. Медведева, можно было "только при отсутствии понимания нейтронно-физических процессов в атомном реакторе" ("физический анализ"). Пожар на крыше пожарные загасили, но о пожаре в самом реакторе никто не подумал, продукты горения и составили основной выброс ("химический анализ"). Сбрасывание мешков с песком на станцию привело к новым выбросам ("механический анализ").

Авария произошла. Далее началась цепь ее последствий, которые не были проанализированы заранее.

1. Точно установить уровень радиации и оценить степень опасности не было возможно, поскольку дозиметры оказались слабыми. Это стало причиной того, что эвакуация населения началась с запозданием.

2. Индивидуальные дозиметры на станции имелись, но находились под замком и, кроме того, не были подготовлены к работе. Борющиеся с последствиями аварии люди не имели представления, какую дозу получают.

3. Последовательность действий во время аварии заранее определена не была. Из-за этого, в частности, следующую смену никто не предупредил об опасности — и она, прибыв на станцию, подверглась облучению.

4. Система автоматического оповещения всех должностных лиц оказалась неисправной. Результат — руководство стало предпринимать действия с запозданием.

5. У вызванного на станцию медперсонала не было даже легких респираторов из ткани. Санпропускник самой станции не работал, на его дверях был замок. Вызванные врачи вынуждены были делать главным образом успокаивающие уколы — на станции не оказалось йодистых препаратов.

6. Поскольку учений не проводилось (кроме противопожарных), персонал оказался не готов к действиям в условиях радиационной опасности. Многие не знали даже, как правильно надевать респираторы из ткани.

7. Вызванные пожарные не имели понятия про радиационную защиту. Некоторые брали выброшенные из реактора куски графита в руки.

И т. д.

И т. д.

И т. д.

В результате — по данным "Гринпис" — в разной степени пострадали 12 миллионов человек.

Ущерб, несомненно, был бы гораздо меньше, если бы разработчики создали "дерево событий". Подобное "дерево" описывает все играющие серьезную роль события, которые могут произойти. Каждому элементу такого дерева эксперты должны присвоить определенный "вес" — и самые "весомые" и потенциально опасные варианты должны быть отражены в инструкциях, а также отработаны, хотя бы в учебном классе.

Но "дерево событий" создается, когда конструкция уже существует. Ему предшествует — еще на стадии создания изделия — "анализ операций" каждого работающего.

Вернемся к тому же Т-34. Командир танка руководил экипажем и одновременно был стрелком-наводчиком. Это было явно большой нагрузкой, и потому в танке Т-34—85 появился еще один, пятый, член экипажа.

Другой пример анализа операций. В Т-34 отсутствовала командирская башенка, и потому командир имел плохой обзор. Порой танки подбивались даже легкими самоходками, которые благодаря малошумности могли подобраться почти вплотную. Сделанная на Т-34—85 командирская башенка немецким самоходкам шансов почти не оставила.

Но анализ изделия на анализе операций не кончается.

Следующей стадией является выявление визуальных несоответствий, то есть поиск очевидных несоответствий в компоновке.