5. Унифицировать.

Порой бывает полезно ввести новый элемент, который берет на себя функцию, используемую МНОГИМИ элементами. Особенно распространен такой прием в программировании, где повторяющиеся элементы программы пишутся в виде подпрограммы, к которой основная программа обращается время от времени, каждый раз давая этой подпрограмме новые переменные.

Другой пример. В начале XX века на военных судах поправку на изменение расстояния стали вводить с центрального поста, избавив наводчиков всех орудий от этой работы.

Существует еще одна важная разновидность анализа — анализ трудовых операций. Вот чему нас не учили, так именно этому!

Очень во многих случаях действия человека можно сделать оптимальнее. Как? Вспомним "контрольный перечень" Мэтчетта.

Первым в этим перечне был принцип "упростить". Чаще всего для упрощения используется деление операции на составные части. Благодаря внедрению подобного деления, собственно, и стал богатым Генри Форд. "Моя цель — простота", — писал Форд. Свой метод Форд иллюстрирует в книге "Моя жизнь, мои достижения" на основе операции по сборке поршня:

"Для этого [сборки поршня] были поставлены два стола и, в общем, было занято двадцать восемь человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней. Заготовщик проанализировал различные движения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Заготовщик предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, подогнал к станку салазки, поставил трех человек с каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движения, каждый человек проделывал только треть таковых — столько, сколько можно было сделать, не двигаясь в стороны… Рекордная производительность двадцати восьми человек была 175 штук в день. А теперь семь человек в течение восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук".

Мы видим, что, создав своего рода "контрольный перечень" операций, определив временные затраты на каждую и оптимизировав затем операции, заготовщик увеличил производительность в 50 раз!

Во время Второй мировой войны самым большим подводным флотом среди стран антигитлеровской коалиции обладал Советский Союз. У него было более 200 подводных лодок. А вот Германия сумела в труднейших условиях непрерывных бомбардировок выпустить более тысячи. Эти лодки потопили 3 тысячи судов общим водоизмещением 15 миллионов тонн и 200 боевых кораблей. На дно уходили целые танковые и авиационные дивизии.

Как немцам удалось наладить столь массовый выпуск? Министр вооружений фашистской Германии Альберт Шпеер поручил строительство подводных лодок одному из руководителей автомобильной промышленности. Это вызвало буквально бурю негодования среди кораблестроителей и руководства ВМФ. Но прошло время — и недовольство начало утихать. Новый руководитель был хорошо знаком с конвейерным производством Форда и потому организовал строительство лодок совершенно по-новому. Раньше лодки делали на стапелях: все операции производились последовательно. Теперь же на небольших, разбросанных по разным городам предприятиях из-готовлялись секции подводных лодок; в секции делать работы можно было параллельно, причем весь технологический процесс стал много удобнее. Готовые секции свозились в одно место и состыковывались.

Благодаря этому методу, несмотря на большие боевые потери, к концу войны Германия все еще обладала мощным подводным флотом.

В "Российской газете" от 5 февраля 1996 года С. Птичкнн приводит малоизвестный факт. После войны на дне Балтийского моря были обнаружены замаскированные водорослями законсервированные, готовые к действию подводные лодки. Позднее стало известно, что экипажи этих лодок готовились особо. Полагают, что после победы союзников немцы планировали спровоцировать конфликт между ними на море. Это давало фашистской Германии последний шанс.

Но лодки остались лежать на дне. У них не было экипажей. А. Маринеско 30 января 1945 года потопил гигантский лайнер "Вильгельм Густлов", отправив на дно 1300 немецких подводников. Времени для подготовки новых экипажей уже не было.

В 1912 году Форд ввел конвейерную систему. Раньше машины собирались в статичном положении и этот процесс занимал 12 часов 28 минут. Конвейер двинулся, избавив от необходимости передвигаться каждого рабочего (принцип "унификации"), и это изменило весь характер операций. В результате время сборки одного автомобиля сократилось до 1 часа 30 минут.

Особо отметим, что для повышения производительности труда Форд не стал чрезмерно интенсифицировать труд. Это, по его убеждению, и нерентабельно — повышается количество брака, растет аварийность. Все, что понадобилось его "заготовщику" для резкого повышения производительности, — составить перечень операций и полчаса, почесывая голову, над ним подумать.

Можно, правда, возразить, что с подобным разделением труда исчезает творческий элемент, человек превращается в придаток машины. Форд же придерживается иного мнения:

"Средний работник ищет, к сожалению, работы, при которой он не должен напрягаться ни физически, ни особенно, духовно. Люди, мы бы сказали, творчески одаренные, для которых, благодаря этому, всякая монотонность представляется ужасной, легко склоняются к мысли, что и их ближние так же беспокойны, как они, и совершенно напрасно питают сострадание к рабочему, который изо дня в день выполняет одну и ту же работу".

Система Форда была основана на принципах, предложенных в свое время Ф.У. Тейлором. Учение Тейлора — одно из тех учений, которые для нас так и не дошли. Ф.У Тейлора обычно связывают с выражением "система выжимания пота" — однако он был вовсе не капиталистом, как можно было бы подумать, заинтересованным в извлечении максимальной прибыли из труда своих рабочих, а простым инженером. В свое время Ф.У. Тейлор создал самый мощный в мире кузнечный молот. Чтобы достичь такого результата, американский инженер тщательно расписал функции всех деталей обычного молота, а затем попытался оптимизировать их работу.

Уже только за это метод Ф.У Тейлора следует изучать в каждом университете — поскольку метод можно применять для совершенствования любой машины, а также для совершенствования любого дела. Затем инженер Ф.У. Тейлор создал систему, оптимизирующую действия рабочего. Можно, конечно, эту систему называть "системой выжимания пота", но пот обычно выступает там, где работать неудобно. Я помню, как в свое время, работая на конвейере, забивал и закручивал шурупы. Это называлось "практикой"; в советские время под видом практики студентами затыкали дыры во время летних отпусков. Сначала мне дали слишком маленький молоток, затем слишком большой; обоими работать было неудобно. ДАЖЕ НАХОЖДЕНИЕМ ОПТИМАЛЬНОГО РАЗМЕРА МОЛОТКА НИКТО НЕ ЗАНИМАЛСЯ! Да, практика на подобном заводе многому научит. Из-за подобных практик я и написал эту книгу.

Но больше всего меня поразили кусачки — и продолжают поражать до сих пор. Тяжелые, неудобные, толстые. Других не выпускается, кроме кусачек поменьше — но у них почему-то ручки совсем маленькие, словно тонкие провода перекусывают только дети.

С такими инструментами, ворующими по стране миллионы часов времени, только Тейлора и ругать.

Примерно в те времена, когда Форд запустил свой конвейер, Фрэнк и Лилиан Джилберты разработали "20 принципов экономии движений". Они весьма актуальны и для сегодняшнего дня:

"Начинай и заканчивай каждое движение одновременно обеими руками;

применяй наиболее простые движения, обеспечивающие выполнение заданной работы;