Компания Johnson Carter, вероятно, поспособствовала повышению политического статуса фабрики King Chemical. Я понял это, когда Сестра показала мне фотографию, запечатлевшую встречу ее мужа с представителями Коммунистической партии. В Китае политическим связям придавали огромный вес: деньги приходят и уходят, а гуаньси остается.
Китайские предприниматели не имели ничего против изготовления товаров с нулевой прибылью, если это давало им другие преимущества. Когда я работал над проектом, связанным с мебельным производством, владелец одной из фабрик рассказал мне, что хотя дела шли не очень хорошо, он только что построил новое производственное помещение за пять миллионов долларов. Еще до окончания строительства по его просьбе была проведена оценка этого объекта, показавшая, что оно стоит около десяти миллионов долларов. Этот предприниматель собирался взять в банке кредит, равный разнице между этими суммами, и вложить деньги в жилую недвижимость.
Компания King Chemical соглашалась производить товары для Johnson Carter почти по себестоимости, потому что надеялась выиграть от этого сотрудничества. Хотя косметическая индустрия была не так сильно подвержена влиянию моды, в ней были свои тенденции, и многие новые товары рождались в странах первого рынка. Компания Johnson Carter сразу же узнавала обо всех изменениях, поскольку работала с крупнейшими торговыми сетями. Образцы, полученные от компании Johnson Carter, попадали прямиком в выставочный зал King Chemical, чтобы продемонстрировать возможности фабрики. Потенциальным клиентам предлагали заказать либо изделия, уже представленные в выставочном зале, либо их модифицированные варианты.
Китайским производителям даже не нужно было воровать интеллектуальную собственность своих клиентов, чтобы добиться преимущества. Иногда достаточно было лишь подсмотреть идею для нового изделия или новой линейки товаров.
Компания Johnson Carter постоянно внедряла новые товары: масло чайного дерева, дезодоранты-аэрозоли для тела, масло для тела. Когда Johnson Carter начала выпускать антибактериальное мыло, пришлось объяснить руководству King Chemical, как его производят. В деловых кругах знание — сила. Как только производитель осваивал технологию производства нового изделия, он мог предложить его потенциальным покупателям. Компания Johnson Carter помогла фабрике King Chemical выбиться в лидеры в своей области за счет информации о последних тенденциях в индустрии и технологии производства новых товаров.
Компания King Chemical не участвовала в спекуляции недвижимостью. Она сотрудничала с Johnson Carter, чтобы получить право заниматься экспортным производством, хотя для ее владельцев ситуация и не исчерпывалась этим прямолинейным объяснением. Китайские промышленники шли на колоссальные жертвы ради будущих прибылей, и продажа продукции по себестоимости часто была основой долгосрочной стратегии.
Для начинающих производителей основная трудность заключалась в том, что импортеры предпочитали работать с опытными поставщиками. В этом отношении положение китайских фабрикантов было сродни положению студентов, только что закончивших институт. Невозможно попасть на хорошую работу, не имея опыта, но без работы не получишь нужного опыта. Владельцы фабрик соглашались выпускать продукцию по себестоимости, чтобы продемонстрировать свои навыки. Для производителя сотрудничество с Johnson Carter было своего рода неоплачиваемой производственной практикой. Научившись выпускать продукцию, соответствовавшую стандартам экспортного рынка, производители могли попытаться убедить других импортеров дать им шанс.
Выставочный зал компании King Chemical был заполнен образцами изделий, которые они выпускали для Johnson Carter. Выстроенная вдоль стены в выставочном зале линейка товаров Johnson Carter производила впечатление особенно на импортеров из стран второго рынка. Эти потенциальные клиенты не знали, что Johnson Carter была молодой компанией. Американская компания доверяла этому производителю выпуск целой линейки своих товаров — для них этого было достаточно.
Сотрудничество с импортером, даже если оно не приносило дохода, давало возможность наладить контакты с его клиентами. Для предпринимателей была существенной не только информация о технологии производства изделий и последних новинках в их области, им важно было знать, кто есть кто в их секторе международного рынка. Компания Johnson Carter сотрудничала с крупнейшими фирмами-распространителями в Соединенных Штатах. Это были сети аптек, супермаркетов и дешевых магазинов, и все они хотели продавать товары, произведенные в Китае. Разумеется, руководство фабрики надеялось установить контакты с этими компаниями. С другой стороны, распространители тоже стали подумывать о том, чтобы устранить посредников и вести дела напрямую с производителями.
В тех случаях, когда посредников действительно устраняли, китайские компании выигрывали больше. Импортер, покупавший свои изделия, скажем, за 2 доллара 25 центов, мог продавать их компании-распространителю за 4 доллара 40 центов. Распространители думали: «Если я пойду в обход импортера, напрямую к его поставщику, то смогу получить свой товар за те же 2.25». Однако связавшись с производителем, они с удивлением обнаруживали, что тот отказывается продавать свою продукцию за 2.25, и хочет получить за нее все 4.40, которые распространители платили импортеру.
В итоге производитель соглашался предоставить компании-распространителю небольшую скидку, чтобы вынудить ее отказаться от услуг импортера. После того как производитель и распространитель сжигали соединявший их мост, руководству фабрики естественно ничто не мешало объявить о повышении цены.
Среди клиентов компании Johnson Carter были те, кто пытался договориться с фабрикой о прямых поставках, но у импортера было одно важное преимущество по сравнению с его клиентами — объемы заказов. В сфере производства мыла и шампуня в рамках договоров об использовании торговой марки объемы заказов Johnson Carter намного превосходили объемы закупок ее клиентов. Компании, устранившие посредников, часто оказывались в проигрыше, хотя бы потому, что объемы их заказов были существенно ниже. Конечно, производителям было выгодно иметь дело с клиентами, закупавшими меньшими объемами, поскольку те были готовы платить за их продукцию больше.
Производители заключали сделки, не приносившие прибыли, потому что знали: в дальнейшем им обязательно представится возможность заработать. Одно из объяснений высокого числа просроченных кредитов в Китае состояло в том, что банки охотно раздавали дешевые кредиты, чтобы поддержать стратегию нулевой прибыли. И стратегия действительно работала: производители строили большие предприятия, а импортеры, видевшие эти, казавшиеся хорошо оснащенными и безопасными, предприятия, наперебой предлагали сотрудничество. Эта долгосрочная стратегия требовала терпения, но неизбежно приносила производителю успех.
Хотя многие импортеры считали, что Китай в основном производит товары только для Соединенных Штатов, в действительности в Америку отправляли лишь около пятой части всех товаров, изготовленных в стране. Нужно также учесть, что хотя объемы поставок в США были высоки, американцы обычно платили за продукцию, сделанную в Китае, меньше, потому прибыль от этих заказов составляла только малую часть от общей прибыли китайских экспортеров.
Для этих поставщиков ценность американских импортеров заключалась не в прибыли, которую приносили их заказы, а в возможностях, которые открывало сотрудничество с ними.
Экономическое значение компании Wal-Mart для Китая было ярким тому примером. На выпуске продукции для этой гигантской компании-распространителя редко можно было хорошо заработать, поскольку она всегда закупала товары по самым низким ценам. Но поставлять изделия для нее было престижно, потому что Wal-Mart славилась строгостью проверок своих поставщиков. Общий объем заказов компании Wal-Mart в Китае оценивали примерно в 9 миллиардов долларов, в то время как общий объем китайского экспорта составлял более 1.2 триллиона долларов. На долю компании Wal-Mart, таким образом, приходилось меньше трех четвертей процента от общего объема экспорта. Основное значение этого распространителя для китайской экономики состояло в том, что он помогал производителям создавать репутацию, которая затем приносила им прибыль.
