Если между благосостоянием и честностью и была какая-то связь, они скорее были отрицательно коррелированы. Когда китайское экспортное чудо только зарождалось, проблем с качеством было меньше. Начинающие производители не решались рисковать доверием своих новых клиентов, которые еще не попали в серьезную зависимость от них и могли с легкостью перенаправить заказы в другие места. Только добившись определенного успеха и накопив некоторую сумму в банке, производители позволяли себе начать рисковать и манипулировать качеством продукции.

Увеличение количества случаев эрозии качества было также связано с повышением общего уровня компетенции и постепенным освоением секретов мастерства. В конце концов, чтобы создать продукт, казавшийся неотличимым от настоящего, но стоивший меньше, требовались определенные навыки. И чем чаще этими навыками пользовались, тем больше они развивались.

Поскольку многие производители, манипулировавшие качеством, уже успели добиться определенного успеха, трудные времена не могли быть единственным объяснением этого феномена. В отношении некоторых производителей, манипулировавших качеством, у меня сложилось впечатление, что они занимались этим просто потому, что им наскучил традиционный успех.

Запуск нового проекта — это всегда увлекательный процесс. Заключение договора с первым крупным клиентом приводило этих производителей в восторг, особо крупные заказы тоже приносили им острые ощущения. Когда же деловые отношения выравнивались и входили в привычное русло, владельцы предприятий начинали искать другие способы испытать сильные эмоции.

Миф о сложном финансовом положении владельцев предприятий, манипулировавших качеством, был опровергнут, по крайней мере, отчасти в результате случая, получившего довольно широкую огласку.

Состояние поставщика компании Mattel, использовавшего свинцовые белила, оценивали в 1.1 миллиарда долларов. Деловые отношения этого производителя с империей игрушек продолжались на протяжении 15 лет, опровергая другой распространенный миф, что со временем, когда партнеры лучше узнавали друг друга, отношения импортеров с поставщиками улучшались.

Промышленное производство в Китае было игрой без правил. В Китае не было государственного органа, куда импортер мог бы пожаловаться, а возможности привлечения органов юстиции были крайне ограничены.

В теории производители не хотели убивать курицу, несшую им золотые яйца. Потому на практике они старались сорвать небольшой куш, где это было возможно. Они стремились увеличить текущие прибыли, но так, чтобы не потерять ценного долгосрочного партнера. Чтобы добиться успеха, требовалось найти разумный компромисс.

Сестра осознала, что в манипуляциях с линейкой продуктов компании Johnson Carter они зашли слишком далеко. Она по-прежнему отказывалась объяснить, как наши изделия превратились в желатин, но сказала, что может «все уладить». Все, что требовалось от Берни, — это согласиться на небольшое повышение закупочных цен на все изделия компании Johnson Carter.

Сестра старалась скрывать от нас все, что было можно, и мы только по крупицам узнавали о том, как руководство фабрики манипулировало качеством наших изделий. Но сколько бы мы ни учились, оказывалось, что у них в запасе всегда был новый, непредсказуемый трюк. Этот страх перед неизвестностью больше всего нервировал импортеров. Они не могли предвидеть того, о чем не имели представления: во всем этом для нас было слишком много «неизвестных неизвестных».

Хотя импортеры и утверждали, что хотели знать, как именно производят их товары в Китае, на самом деле они боялись копать глубоко. Стоило надавить слишком сильно и можно было наткнуться на проблему, которую нельзя будет игнорировать. Тогда пришлось бы исправлять ситуацию, а требование повысить качество продукции привело бы к повышению цен поставщиком.

Китайские производители умели обеспечивать низкие цены, в этом состояло их главное сравнительное преимущество, а импортеры предпочитали не знать всех маленьких секретов своих поставщиков.

Примерно в то же время, когда мы обнаружили, что наш шампунь превратился в желе, компания Johnson Carter послала запрос на фабрику King Chemical, чтобы узнать, сумеют ли они произвести дезодорант.

Китайцы не особенно пользовались дезодорантами, и на местном рынке продавались в основном дезодоранты с шариковыми аппликаторами. Нам же для американских потребителей нужен был сухой палочковый вариант (dry-stick).

Чтобы сэкономить время, я привез на фабрику упаковку палочкового дезодоранта, купленную мной в Соединенных Штатах. Сестра изучила образец, и сказала, что потребуется время, но она уверена, что сможет воспроизвести его. Это было смелое утверждение, если учесть, что никому из китайских производителей косметических товаров это пока не удавалось.

Наконец, мы получили первый прототип, и выглядел он многообещающе. На фабрике создали пять вариантов пластмассы и сумели воспроизвести общий облик и характер флакона с поразительной точностью, вплоть до нежно-голубого цвета пластмассы оригинала. В основании даже была головка, которую следовало повернуть, чтобы выдвинуть палочку дезодоранта.

Повернув ее, я с удивлением обнаружил, что механизм исправен. Сделать пластиковый корпус было непросто, и это наверняка потребовало от фабрики значительных затрат времени и средств.

Хотя оболочка впечатляла, сам дезодорант оставлял желать лучшего. Палочка дезодоранта совсем не была сухой. Когда я коснулся ее поверхности, мой палец погрузился в состав, как в теплое масло.

Руководство фабрики знало, что наладить производство дезодоранта будет непросто. Вместо того чтобы сначала разобраться с химической стороной проблемы, они предпочли потратить несколько тысяч долларов на воспроизведение флакона. Такой подход противоречил здравому смыслу, но именно так производители в Китае создавали свою продукцию: сначала внешний облик, затем — содержание.

Сначала они создавали изделие, которое выглядело достаточно хорошо, чтобы его можно было продать, а уже потом выясняли, как создать работающий внутренний механизм. Сначала занимались внешними деталями, а уж потом внутренним устройством. Этот подход хорошо сочетался с неустанной заботой о «сохранении лица» и в итоге очень напоминал уважение Императора Цяньлуна к качеству выполнения подделки, обнаруженной в его коллекции.

В этом был и очень разумный деловой расчет. Налаживать производство изделия, не имея на руках заказа, было слишком накладно, а производителю требовалось убедить клиента, что он сможет наладить выпуск интересующего его товара. Создания убедительной внешней копии часто было достаточно, чтобы гарантировать получение заказа. Как только деньги поступали на счет производителя, он начинал работать над серийным выпуском полноправной копии изделия.

Этот подход также способствовал эрозии качества продукции. Добившись получения первоначального заказа и потратив массу усилий на то, чтобы разработать технологию высококачественного производства изделия, руководство фабрики вдруг оставалось без дела. Это освободившееся время производители тратили на поиск способов сэкономить. Они искали способы изменить изделие так, чтобы внешне оно оставалось неизменным, а что происходило внутри — это было совсем другое дело.

Берни сообщил мне, что к нам скоро приедут гости. Представители компании Shop Corp., нашего крупнейшего клиента, хотели посетить фабрику и провести собственную инспекцию. Берни надеялся, что этот визит повлечет за собой увеличение количества заказов, но боялся, как бы проверяющие не узнали чего-нибудь лишнего. Берни говорил клиентам, что фабрика была совместным предприятием, а его фирма — соучредителем. Во время визита на фабрику проверяющие легко могли обнаружить обман.

Когда я объяснил Сестре, что Берни просит ее не обсуждать с посетителями информацию о владельцах фабрики, она пошла еще дальше. Сестра предложила повесить перед входом на фабрику новую табличку, утверждавшую, что компания Johnson Carter была совладельцем предприятия.