С 8 утра следующим утром аудитория стала местом для первого занятия по "Финансово-бухгалтерскому учету". Я все еще был полусонный — что неудивительно, раз я оторвался от книг лишь за пять с половиной часов до этого, — так что мне еще понадобилось некоторое время, чтобы обратить внимание на одного студента, который по непонятной причине что-то такое писал на классной доске. Одет он был в брюки цвета хаки, тенниску пастельной расцветки и кроссовки. Закончив писать и повернувшись к классу, он застенчиво улыбнулся. Молодой, рослый здоровяк, создававший впечатление, что только год или два назад окончил институт, где все время провел, играя в американский футбол.
— Привет, — сказал он. — Я Уолт. Буду вашим инструктором по этому курсу.
После того, как нас днем раньше инструктировал Омар Кемаль, сам едва переваливший за двадцатилетний возраст, сегодняшний сюрприз начинал уже раздражать. Уолт. Еще один юнец. Из сумки я вытащил каталог бизнес-школы. Он подтвердил, что адъюнкт-профессор кафедры "Бухгалтерский учет" Уолтер Линдстром действительно был моложе меня и получил доктора только годом раньше. Это означало, что наш курс был первым, который вообще когда-либо читал профессор Уолт. Это была моя первая неделя — и его. Выступали, так сказать, на равных. Но в то время как Уолту платили за пребывание в Стенфорде, то же самое обходилось мне в тысячи и тысячи долларов: затраты, на которые я решился в основном оттого, что верил, что мне предстоит учиться в одной из лучших бизнес-школ страны. Может быть, Уолт и Омар станут выдающимися преподавателями, со временем-то. Вероятность такая имелась, но лишь только вероятность. Пока что же Стенфорд пользовался моими деньгами, чтобы сделать ставку на эту парочку.
Уолт повернулся к уравнениям, которые до того нанес на доску. Это, как он пояснил, были так называемые "бухгалтерские тождества" и их нам предстояло заучить наизусть. Он начал с обсуждения SE = CS + APIC + RE.
— О'кей, говоря нормальным человеческим языком, — сказал Уолт, — собственный капитал компании, или SE, равен объему флотированных обыкновенных акций, или CS, плюс дополнительно оплаченная часть акционерного капитала, или APIC, плюс нераспределенная прибыль, или RE. Отметьте — о'кей, да? — что SE именуют также просто акционерным капиталом или же собственным капиталом предприятия.
— Теперь, собственно объем флотированных обыкновенных акций — о'кей, да? — равен их паритету, помноженному на число выпущенных акций. А паритет акции есть просто ее номинальное значение в долларовом исчислении, напечатанное на акционерном сертификате, в то время как дополнительно оплаченная часть акционерного капитала суть разница между номиналом акции и той суммой, которую компания фактически получила за акцию, о'кей?
Далее Уолт принялся бубнить про определения дебита и кредита, описал синдицированные счета, объяснил механизм реализации авансированного дохода и погашения переходящих затрат. В классе я оказался не единственным, кому было не по себе. Сам Уолт выглядел страдальцем. Три-четыре раза он прекращал говорить и просто стоял за кафедрой, помаргивая и с трудом глотая, как если бы ему хотелось бросить эту лекцию и начать новую тему, более общего и увлекательного содержания. "Слушайте, ребята, — вот-вот я ожидал от Уолта, — мне даже как-то неудобно перед вами выступать, о'кей? Что если мы все бросим и пойдем сгоняем в футбол, а потом по пиву?" Но всякий раз он брал себя в руки и принимался бубнить по-новой.
Первое занятие по "Организационной бихейвиористике", или ОБ, состоялось в среду после обеда, и к тому моменту, как я занял свое место, у меня уже скопились определенные подозрения. Я уже просмотрел учебник, "Хрестоматия по психологии управления", и обнаружил, что там имелись главы с такими, например, названиями: "Власть: на столе и под столом", "Общение: как слушать и быть выслушанным" или "Целостность личности и целостность ситуации: как их состыковать". На мой взгляд, такие заголовки предполагали высосанную из пальца дисциплину, основанную на вульгаризованной психологии и жаргоне шестидесятых. А вот сейчас перед нами в аудитории уже появился и сам преподаватель: лет сорока, длинноволосый, бородатый, в черной рубашке с галстуком-шнурком из красной кожи, и в бабушкиных очках. Судя по всему, ему никто не удосужился сообщить, что шестидесятые давно позади. "Привет, ребята, — сказал адъюнкт-профессор Роберт Хэммонд. — Я — Боб".
Боб посвятил свою начальную лекцию одной из хрестоматийных статей, авторами которой были двое ученых по имени Надлер и Лоулер и где речь шла про модель "мотивации работника". Насколько я понял из этой статьи, модель Надлера-Лоулера содержала в себе четыре базовых элемента. Первый назывался "поведенческо-результативным ожиданием", другими словами, степенью, до которой работник уверен, что те или иные его действия приведут к определенным последствиям. Сотрудник отдела сбыта мог ожидать, к примеру, что привлечение новых клиентов (его действия) даст ему квартальную премию (его вознаграждение). Далее шел второй элемент: "затрато-поведенческое ожидание", та степень, до которой человек уверен, что добросовестный труд позволит ему достичь поставленной цели. Если, скажем, у сбытового работника объем месячного задания по привлечению новой клиентуры окажется столь большим, что он просто опустит руки, даже еще не приступив к выполнению, показатель "затрато-поведенческого ожидания" просто зашкалит. Третий элемент — понятие так называемого «сродства», той ценности или важности, которую работник приписывает конкретному результату. Компания может предложить своему сбытовому сотруднику бонус в форме оплаченной поездки на Гавайи. Но это не будет играть никакой роли, если сотруднику глубоко наплевать на солнце и катание на досках, а хочется только наличных. И наконец, Надлер с Лоулером проводили различие между «присущими» и «привнесенными» вознаграждениями. Привнесенные вознаграждения включают в себя деньги и продолжительность свободного времени. К присущим вознаграждениям относятся чувство самореализации и принадлежности к коллективу. Надлер и Лоулер предполагали, что работники вполне могут больше беспокоиться о том, в какой степени работа дает им моральное удовлетворение, нежели о том, сколько денег она приносит.
Модель Надлера-Лоулера мне показалась вполне простой по своей сути: дать определение тому, в чем заключается хороший результат, принять меры к его достижению и затем вознаградить. Однако по ходу лекции Боб умудрился толковать о модели очень долго и даже изобразил гигантскую диаграмму, занявшую две классные доски. «Потребности» на одной доске были связаны с «присущими» и «привнесенными» вознаграждениями на другой, в то время как «мотивация», "поведенческо-результативные" и "затрато-поведенческие" ожидания населяли множество меловых кругов.
В течение последнего получаса Боб провел обсуждение, на котором он предложил нам применить модель Надлера-Лоулера к нашему первому практическому примеру, "Пенсильвания Металз Корпорейшн". Пенсильвания Металз, производитель сплавов, стояла перед угрозой падения объема продаж, несмотря на большую численность торгового подразделения. Корпорация обнаружила, что ее сбытовые сотрудники тратят слишком много времени на мелких клиентов, оставляя крупным заказчикам едва ли треть своего рабочего дня, хотя на долю последних приходится чуть ли не четыре пятых объема выручки. По словам задачника, один из сотрудников компании так объяснял это положение дел: "Мелкие клиенты от нас зависят… Крупных же убедить сложнее, надо записываться на прием, разговаривать со множеством чиновников…"
Один из студентов поднял руку, чтобы сообщить, что ему приходилось работать на компании-производителе спецсплавов, прямо как Пенсильвания Металз.
— Я с этим парнем из задачи полностью согласен, — сказал он. — Когда к тебе приходят из маленьких фирм с заказом на какой-то крайне важный для них сплав, сама их работа поставлена на кон. Ты этот сплав для них организуешь и чувствуешь, что трудишься не зря…
