Wkrótce odkryłem kolejną rzecz, która świadczyła według mnie o tym, że nie mają po kolei w głowie – ich obsesyjną i niemal nałogową miłość do golfa. Oddanie się w niewolę tej grze szerzyło się niczym epidemia w działach handlowych, na szczęście jednak ominęło wszystkich copywriterów i artystów w Dziale Promocji (może dlatego, że nie było nas na nią stać; krążyła plotka, chyba nawet prawdziwa, że firma pokrywa prezentatorom reklam koszty członkostwa w klubie oraz wszystkie związane z tym wydatki). Uderzyło mnie to wówczas jako przejaw jakiegoś psychicznego zaburzenia. Dzisiaj oczywiście wszyscy wiedzą, że mężczyźni, których pociąga golf, są nieszczęśliwi w domu i mają kłopoty z kobietami.

Pete Hadden zapadł mi najsilniej w pamięć nie w związku z pracą w reklamie, lecz z pewnym niezwykłym meczem baseballu, wygranym w pojedynkę przez miotacza Jankesów, niejakiego Dona Larsena – ani jednego uderzenia, ani jednego błędu, żadnego obiegania baz, dwudziestu siedmiu pałkarzy wyznaczonych i dwudziestu siedmiu pałkarzy odesłanych na ławkę. Coś takiego nie miało precedensu w rozgrywkach World Series, nigdy się nie powtórzyło i szalenie rzadko zdarzało się gdzie indziej. Jesienią w wielu pomieszczeniach koncernu „Time" instalowano na czas rozgrywek odbiorniki radiowe, żeby umożliwić ludziom śledzenie każdego meczu, gdy nie mogli już dłużej słuchać radia przy lunchu w pobliskich barach. Mniej więcej pół godziny po zakończeniu tego niezwykłego meczu zobaczyłem, jak Pete, dla którego wykonywałem właśnie jakiś projekt, wchodzi niczym nawiedzony do otwartej sali, gdzie mieścił się dział prezentacji reklam.

– Zobaczyliśmy dzisiaj – stwierdził półgłosem, podchodząc do mnie z nabożnym zachwytem na twarzy – tworzącą się na naszych oczach historię.

Mam takie sentymentalne wrażenie, że w magazynie „Time" w tej złotej epoce lat pięćdziesiątych, a także w „Life" i chyba również w jałowym gospodarczym piśmie „Fortune", bożonarodzeniowe przyjęcia w pracy zaczynały się zaraz po zakończeniu jesiennych rozgrywek World Series. A może to były jednak obchody Święta Dziękczynienia. Nieważne. Żadne święto nie było potrzebne, żeby podtrzymać joie de vivre, która panowała w godzinach pracy w tamtych czasach. Zawsze mieliśmy dość urodzin, rocznic, pożegnań, przeniesień oraz innych wydarzeń, stanowiących świetny powód do wydania przyjęcia gdzieś na naszym piętrze. Lał się alkohol, nie wiadomo skąd pojawiały się kanapki, a po godzinach pracy imprezowicze przenosili się małymi grupkami do pobliskich barów. Nic dziwnego, że często nie śpieszyło nam się do domów. Pracujące u nas kobiety były wesołe, wykształcone i inteligentne; jedyne smutne gęby, jakie się wtedy widywało, należały do skacowanych, którzy wypili za dużo poprzedniego wieczoru lub tego samego dnia podczas lunchu, bądź też do faceta, który w nastroju nieubłaganej autodemaskacji zaczynał sobie z przerażeniem uświadamiać, że ma naprawdę poważny problem z alkoholem i jest nałogowym pijakiem. Krążyły wtedy plotki, być może pozbawione podstaw, że firma zawarła umowę z kliniką Payne'a Whitneya w New York Hospital w sprawie dyskretnego przyjmowania i leczenia ważnych pracowników, którzy cierpieli na tę przypadłość oraz na różne inne typy poważnej depresji. Według innej pogłoski, kiedy firma wprowadziła swój wyjątkowo liberalny program opieki medycznej, w którego wstępnej fazie pokrywano wydatki na leczenie psychiatryczne, okazało się, że ponad dziesięć procent łącznej liczby naszych beztroskich wesołych kompanów zatrudnionych przez „Time'a" na całym świecie korzysta z tej czy innej formy psychoterapii. „Time" był cudowną i pobłażliwą firmą, której pracownicy często dostawali załamania nerwowego (jednym z ludzi, którzy huśtali się na samej krawędzi, był Bob Slocum, bohater tej znakomitej powieści „Coś się stało").

Stary przyjaciel z „Time'a", Gerald Broidy, przypomniał mi niedawno temu pewną imprezę, w którą był peryferyjnie zaangażowany – organizując roboczy obiad, na którym kilka osób z najwyższego kierownictwa Time, Inc. spotkało się z równymi im pozycją oficjelami z „New York Timesa". Przyjęcie odbywało się w nowojorskim apartamencie jednego z najważniejszych facetów w redakcji „Time'a", którego żona należała do rodziny właścicieli „New York Timesa". Broidy nie brał w nim udziału. Oczywiście zaraz na wstępie podano drinki. Nazajutrz wczesnym rankiem dowiedział się przez telefon od zdenerwowanego kolegi z gazety, że jeden z nachlanych notabli „Time'a" stracił przytomność już przy pierwszych zakąskach i pozostałą część imprezy spędził, chrapiąc głośno z głową opartą o stół, ku zdumieniu i konsternacji wyłącznie, jak się domyślam, dygnitarzy z „New York Timesa".

– Kto to mógł być? – pytał z oburzeniem facet z gazety.

– Każdy z nich! – odparł Broidy, wybuchając swoim tubalnym śmiechem, po którym można go łatwo poznać.

Przypuszczam, że to właśnie Pete Hadden zamówił u mnie wstęp do prezentacji, w którym pomysłowo wykorzystałem swoje świeżo zdobyte wykształcenie literackie i którym wkrótce chcieli posłużyć się inni sprzedawcy reklam. Pamięta się go po dziś dzień jako coś w rodzaju klasyki. Zapomniałem już, jaki to produkt i jaka firma miała zostać odbiorcą nowej bądź też rozwiniętej reklamy, ale na pierwszym posiedzeniu komisji zaprezentowałem powiększoną ilustrację Tenniela do „Drugiej strony lustra", na której Czerwona Królowa unosi się nad ziemią, wlokąc za sobą Alicję. „Tu, jak widzisz, trzeba biec tak szybko, jak się potrafi, żeby zostać w tym samym miejscu"*, brzmiał podpis na dole.

Inni sprzedawcy wkrótce prosili o tę samą ilustrację do własnych prezentacji. Ode mnie osobiście pochodziły nowe pisemne prezentacje. W jednej z nich po powyższym wprowadzeniu namawiałem wytwórnię materaców Simmons, żeby zapomniała na jakiś czas o wydawnictwach konsumenckich i posłużyła się naszym czasopismem, by sprzedawać materace prenumerującym masowo „Time'a" właścicielom hoteli i moteli. W innej przekonywałem kontrahentów z firmy H. J. Heinza, aby zamieścili w magazynie „Time" reklamę miniaturowych porcji keczu-pu, skierowaną do właścicieli restauracji, kawiarni i hoteli.

Dzięki tego rodzaju natchnionym ideom przez dwa lata pod rząd otrzymywałem na koniec roku tysiąc dolarów podwyżki, wspinając się (jeśli nie zawodzi mnie pamięć) z początkowego poziomu dziewięciu tysięcy do jedenastu tysięcy dolarów rocznie. Po przepracowaniu trzeciego roku zamiast podwyżki otrzymałem wyjaśnienie: w wyniku uruchomienia nowego magazynu „Sports Illustrated" i związanych z tym kosztów w całej firmie wstrzymano wszelkie podwyżki. Postąpiłem wtedy tak samo, jak dwa razy wcześniej po powrocie do Nowego Jorku z Pennsylvania State College, gdzie pracowałem jako młodszy asystent. Nabyłem nowy kapelusz – szarą fedorę z ciemną wstążką – kupiłem nową białą koszulę z francuskimi mankietami, wygrzebałem moje spinki i wyruszyłem potajemnie w poszukiwaniu lepiej płatnej roboty. Wkrótce ją znalazłem i zacząłem wykonywać to samo w magazynie „Look" za trzynaście tysięcy dolarów rocznie. Znajomy z „Time'a", Arky Gonzales, który zwabiony większą forsą przeszedł wcześniej do „Reader's Digest", ostrzegł mnie, że reguły panujące w świecie biznesu różnią się od tego, co poznałem w magazynie „Time", i że wkrótce mogę żałować, że odszedłem.

Do dzisiaj tego żałuję.

Na jednej z dorocznych konwencji handlowych, na którą zabrano mnie, abym pomagał przy prezentacji różnych slajdów, widziałem na własne oczy Henry'ego Luce'a, który oznajmił srogim głosem, że według niego zadaniem korporacji Time-Life jest przede wszystkim wydawanie prasy i że nie zamierza zamknąć „Sports Illustrated" po to tylko, by uśmierzyć wątpliwości inwestorów z Wall Street lub uspokoić wewnętrzne obawy dotyczące podwyżek płac i kontynuacji planu emerytalnego dla pracowników.

Na konferencjach koncernu Time w luksusowych kurortach na Florydzie, w Nassau i na Bermudach, w których brałem udział, tuż przy wejściu do sali, gdzie jedliśmy śniadanie, czekały na porannych gości wielkie szklane wazy z Krwawą Mary i Brandy Alexander; po południu na polu golfowym, w bezpośredniej bliskości miejsca, skąd wybija się piłkę, stały, jak mi powiedziano, duże pojemniki ze schłodzonym butelkowanym piwem, aby spragnieni sportowcy Time, Inc. mieli czym się wzmocnić, zbierając siły przed następnym rzutem. Młody sprzedawca reklam, którego nazwisko mogło się śmiało znaleźć na kartach książek Johna Cheevera lub F. Scotta Fitzgeralda, niejaki Seth Bidwell, został, jak słyszałem, szefem dużego prowincjonalnego biura głównie dlatego, że na osiemnastu dołkach miał tylko trzy handicapy i robił wrażenie świetnego zawodnika na klientach, z którymi grywał. Innym sprzedawcą o wielkim nazwisku był Royal Peterson II; szczupły, wysoki i uprzejmy, odziany zawsze w znakomicie dobrane i świetnie uszyte garnitury, idealnie pasował do swego nazwiska. Jeszcze inny akwizytor wyrzygał się do basenu w trakcie konwencji, w której nie brałem udziału. W tak paternalistycznej firmie chyba nie został wylany; bardziej prawdopodobne jest, że incydent zatuszowano bądź też przesunięto go na inne stanowisko, uniemożliwiające jego pojawienie się na następnych konferencjach. Niezależnie od powyższego, w ciągu trzech lat, które tam spędziłem, firma stale się rozwijała – „Time" ogłosił z dumą osiągnięcie dwumilionowego nakładu – i rosła przez czterdzieści następnych lat, chociaż z niej odszedłem. W końcu połączyła się wbrew moim pragnieniom z Warner Communications, wcześniej Warner Brothers, filmowym gigantem powalającym psychicznie na kolana swoimi rozmiarami i reputacją.