• визуальный язык (логотип, цвета, шрифты, паттерны, фотостиль);

• вербальный язык (название, слоган, tone of voice, типичные фразы);

• поведенческий код (как сотрудники общаются с гостями, как выглядит обслуживание);

• пространственный код (интерьер, упаковку, форму);

• цифровой код (дизайн приложения, стиль пуш-уведомлений, имейл).

Все это вместе человек и считывает как бренд. Причем не сознательно — мозг делает это за миллисекунды, сравнивая с тысячами других брендов, которые он видел.

В Лемингтон-Спа мы первый раз в истории «Додо» собрали все в единую систему, которая отвечала на вопрос: «Как выглядит и звучит ресторанное качество по цене доставки?»

Позвольте показать, как работала идея на практике.

Каждая точка контакта с гостем: упаковка, экран кассы, форма сотрудника, текст в пуш-уведомлении, — отвечала на один вопрос: «Это звучит (выглядит) как ресторан, который доставляет, или как доставка, которая притворяется рестораном?» Мы хотели первого.

Я видел много брендов, которые сделали красивый дизайн, не ответив на вопрос «зачем?». Модный логотип. Хорошая фотография. Продуманная палитра. И ноль понимания, кому это адресуется и почему это должно быть для него важно.

У нас в Лемингтон-Спа было иначе. Каждое решение по бренд-идентичности мы принимали, исходя из инсайта: «Человек смирился с тем, что доставка равно junk food. Мы хотим изменить это представление». Если решение помогало справиться с задачей — оно оставалось. Если нет — летело в корзину.

Вот почему в алгоритме построения бренда идентичность идет после инсайта и позиционирования, а не до них. Дизайнер не может сделать сильную идентичность из пустоты, ему, как зеркалу, нужна идея, которую можно отразить.

Мы вложили в запуск 250 тысяч евро. Открыли обновленную концепцию в ноябре 2020 года в Ройал-Лемингтон-Спа — небольшом курортном городе в центральной Англии.

Люди писали в отзывах: «Я не верил, что доставка может быть такой»; «Это лучше, чем в ресторане». Retention рос. Средний чек рос. Мы вышли в операционную прибыль.

Руководство поверило в концепцию, и мы начали планировать масштабирование: четыре новые точки, производственно-распределительный центр, заказали дорогое оборудование.

В феврале 2022 года все закончилось из-за санкций. Финансировать британский проект из России стало невозможно. Мы закрывали пиццерии, и нам было очень тяжело. Команда, которая все это строила, вложила не просто рабочее время.

Но опыт остался с нами.

Вся эта история — иллюстрация одного из самых важных этапов в алгоритме создания бренда: пути от исследования к инсайту, к позиционированию, к идентичности.

Посмотрите, как это работало у нас.

1. Desk Research.

Мы изучили рынок, конкурентов, поняли расклад сил. Domino’s доминирует бюджетами — их не перебить.

2. Качественные исследования.

Вместо фокус-групп (они нас подвели) — упор на реальный опыт: Airbnb с хозяевами, наблюдение за поведением. Провокационные форматы — стикеры Кати.

3. Синтез и инсайт.

Вместо наблюдения (британцы любят скидки) — понимание глубинного противоречия (люди хотят хорошую пиццу, но смирились с тем, что в доставке ее не бывает).

4. Позиционирование.

Инсайт открыл для нас свободную нишу между массмаркетом и рестораном — Fast Gourmet.

5. Продукт.

Позиционирование потребовало изменить продукт — римское тесто, новое меню, другие ингредиенты.

6. Идентичность.

Все нашло выражение в бренде — визуале, концепции Agree to Disagree, tone of voice, интерьере, упаковке.

Ни один из перечисленных шагов не работает в одиночку. Классическая ошибка — пытаться сразу сделать «красивый бренд» или сменить логотип, не пройдя путь от понимания живого человека до инсайта. Это как строить дом без фундамента — красиво снаружи, пока не задует ветер.

Как мы строили бренд inDrive и почему без миссии это было бы невозможно.

После закрытия «Додо» в Британии наступила пауза. Настоящая — из тех, когда сидишь и честно спрашиваешь себя: что дальше? Можно было пойти в большой FMCG-бренд с бюджетом и спокойной жизнью, или консультировать, или дописать книгу — собственно, ее вы сейчас и читаете.

Однако я познакомился с inDrive и понял: здесь есть кое-что редкое — история, которую можно потрогать руками. История о несправедливости и о человеке, не сумевшем пройти мимо.

В январе 2013 года в Якутске при минус 45 градусах все основные службы такси одновременно подняли тарифы на 50%. Картельный сговор в самый мороз. Это выглядело настолько цинично, что запустило цепочку событий, которая за два-три года уничтожила более 90% традиционных таксомоторных служб в городе.

Двадцатилетний студент по имени Александр Павлов не стал терпеть. Он создал небольшую группу во «ВКонтакте», назвал ее «Независимые водители. Якутск» и позвал туда друзей с машинами, таких же студентов. Механизм был простым: пассажир пишет комментарий с маршрутом и предлагает свою цену. Водитель — кто первый успел — перезванивает и договаривается. Никакого диспетчера, никакого монопольного тарифа.

Безо всякой рекламы в группу вступили тысячи человек. Потом десятки тысяч. Сервис стал социальным феноменом Якутска. Арсен Томский — айтишник, основатель местного ИТ-бизнеса — увидел в этом нечто большее, чем просто группу в соцсети. Он увидел бизнес-идею, «перпендикулярную» Uber и «Яндекс Такси». Вместо агрегатора, который диктует цену здесь скрывалась платформа, где люди договариваются напрямую. Он купил группу у Павлова, позвал его в команду и создал inDriver.

Это я и услышал в первые же недели работы в компании. В июне 2022 года я пришел в inDrive как Global Brand Director. Задача, которую мне поставили, звучала просто и одновременно масштабно: создать настоящий бренд. Пробить «стеклянный потолок» digital performance маркетинга и построить то, что будет работать не только здесь и сейчас, но и через пять лет.

К 2022 году inDrive уже работал более чем в 40 странах. Загрузки приложений росли — по итогам года компания заняла второе место в мире по количеству установок среди ride-hailing-сервисов, уступив только Uber. При этом Uber привлек 24 миллиарда долларов инвестиций до IPO, а inDrive — на порядки меньше. Феноменальный результат.