За первый год мы с нуля набрали три миллиона абонентов.

Просто вдумайтесь: три миллиона человек переключились на нового оператора, которого никто не знал, с минимальным рекламным бюджетом, уйдя от трех крупнейших игроков рынка.

Почему это произошло? Все просто: мы создали категорию, которой не существовало прежде. Когда ты первый, не нужно объяснять, почему ты лучше конкурентов. Ты сам и есть стандарт. Все остальные операторы продавали мегабайты, а мы продавали спокойствие и свободу быть онлайн без бесконечных подсчетов в голове. Это разные продукты для разных людей, мы иначе разговаривали со своими.

И был еще один момент, который я осознал только потом. Проект «Создаем оператора вместе» стал не просто маркетинговой платформой — он стал методом разработки продукта. Мы буквально отдали часть решений аудитории, которая сделала наш продукт лучше, чем смогли бы мы, сидя в офисе и строя предположения о том, что нужно людям.

Однако самое интересное произошло не с Yota, а с «МегаФоном». Работая с ресурсами в сотни раз меньше материнской компании, мы росли быстрее рынка. Да, у нас был эффект низкой базы, я это честно признаю, но наши практики (совместное с пользователями создание продукта, прозрачная коммуникация, скорость принятия решений) постепенно уходили в штаб-квартиру.

«МегаФон» смотрел на то, как маленькая команда в одном опенспейсе делает вещи, на которые большая корпорация не решалась, и в 2017 году запустил новую стратегию «Развиваем цифровой мир». «МегаФон» начал трансформацию из традиционного оператора в оператора цифровых возможностей, а основным приоритетом сделал для себя повышение качества и долгосрочного потенциала: привлечение цифровых абонентов, лояльность, рост доходности в течение всего срока жизни клиента в сети, — в противовес наращиванию числа подключений. Это был язык, на котором мы в Yota разговаривали с первого дня.

Так Yota стала не виртуальным оператором внутри группы, а лабораторией, из которой «МегаФон» брал идеи для собственного будущего. Иногда самый большой вклад маленькой команды — не в ее собственных цифрах, а в том, что она меняет мышление тех, кто смотрит на нее со стороны.

Вы, скорее всего, не запускаете мобильного оператора, но вопрос, как создать категорию, актуален для любого бизнеса. Категория — это не ниша. Ниша — это, например, пицца для веганов в центре города. А категория — прозрачная пиццерия. Разница — в масштабе мышления.

Чтобы создать категорию, нужно ответить на три вопроса.

1. Что все делают одинаково и считают это нормой? В телекоме нормой были мегабайты; в пиццерии — непрозрачная кухня; в такси — цена, которую устанавливает алгоритм.

2. Что из этой нормы бесит ваших будущих пользователей настолько, что они готовы сменить привычку?

3. Вы можете дать им то, что снимает боль не хуже, и при этом честнее, чем все остальные?

Если на все три вопроса есть ответ, то у вас есть и шанс.

Безлимитный интернет не был технологическим прорывом — сети 4G имелись у всех. Мы просто первыми решились сказать: хватит считать мегабайты, пользуйтесь сколько хочется.

Иногда категорию создает не изобретение, а всего лишь смелость назвать проблему вслух и предложить другие правила.

Однажды вечером в 2011 году моя жена Саша (она всегда была мудрее) протянула мне книгу.

— Почитай, — сказала она. — Там герой такой же романтик, как ты. Верит, что в России можно строить честный бизнес.

Книга называлась «И ботаники делают бизнес» — об истории Федора Овчинникова[4]. Я начал читать и провалился. Это была история про парня из Сыктывкара, который с маниакальным упорством бился головой о стену российской действительности. Он открывал книжные магазины, боролся с поставщиками, влезал в долги, ошибался, падал, но вставал. И меня зацепила эта его энергия. Я читал и думал: «Черт побери, вот это жизнь. Вот это драйв. Не то что мои согласования бюджетов со штаб-квартирой в Стокгольме».

Вселенная умеет шутить. Через две недели после прочтения книги я полетел на конференцию в Кишинёв. Стою на паспортном контроле, зеваю. Передо мной стоит парень. Обычный, немного сутулый. Я смотрю на его рубашку — точно такая же из H&M, как у меня. Поднимаю глаза. Это был Федор.

Мы разговорились. Оказалось, что едем в один отель. Вечером мы пошли ужинать, и Федор начал рассказывать про пиццу (бизнес с книжными он уже потерял).

— Я хочу построить глобальную сеть, — говорил он, глядя мне в глаза. — Как «Макдоналдс», только круче. Мы сделаем ИТ-систему, мы будем открытыми, мы порвем этот рынок.

На тот момент у него было… две пиццерии. Две! В Сыктывкаре. И долги. Любой нормальный человек покрутил бы пальцем у виска, но я уже оказался заражен его драйвом. Я произнес:

— Федор, если тебе нужна помощь с маркетингом и брендом, я готов. Но с одним условием: я должен приехать в Сыктывкар и встать на кухню. Я не могу качественно упаковать то, что не трогал руками.

Так началось мое раздвоение личности. Днем я был директором по маркетингу телеком-оператора в Хорватии, а по ночам думал о тесте и томатном соусе в Сыктывкаре. Первые четыре года я помогал «Додо» дистанционно, лишь иногда прилетая в Сыктывкар и погружаясь в стратегию и проводя внутренние воркшопы для неболошой команды.

В 2016 году у меня имелось все, о чем мечтает любой российский маркетолог. Я работал директором по маркетингу «ВКонтакте».

Представьте себе этот уровень. Офис в доме Зингера — тот самый купол над Невским проспектом, безлимитный бюджет на эксперименты, статус, опционы. Когда я приходил на встречи, люди смотрели на меня как на небожителя, потому что за моей спиной стоял бренд, которым пользовалась вся страна. Я мог летать бизнес-классом, попивая напитки, и думать о том, как буду тратить бонусы на пенсии.

Одна была проблема: скучно. «ВКонтакте» — продукт, который продавал сам себя. Удобный формат общения и возможность делиться контентом без модерации не требуют маркетинга. Это было как продавать воду в пустыне. Я чувствовал, что моя маркетинговая «мышца» атрофируется, я превращаюсь в корпоративного чиновника, который перекладывает бумажки и согласует стратегии, не влияющие на суть.

Спустя какое-то время Федор приехал в Москву и позвал меня на ужин. Мы сидели в корейском ресторане (почему-то я запомнил именно это), и он выложил карты на стол.

— Миша, — сказал он, — унас скоро будет сто пиццерий. Нам нужен настоящий директор по маркетингу. Я хочу, чтобы это был ты.

Я подавился кимчи.

— Федор, ты понимаешь, где я работаю?

— Понимаю. Но там ты в клетке. А здесь мы будем строить историю. — Он честно добавил: — Правда, мы пока убыточные. И денег у нас, по моим расчетам, месяцев на шесть. Если не привлечем инвестиции — закроемся.

Классический sales pitch безумца. «Уходи с топовой позиции в неизвестность, денег нет, гарантий нет. Скорее всего, мы умрем, но будет весело». Мои боссы в «ВК», узнав об этом, спросили прямо:

— Ты кукухой поехал? Ты уходишь в… пиццерию? В Сыктывкар?

Со стороны это выглядело как карьерный «суицид». Прыжок со скалы без парашюта.

Я пришел домой и спросил Сашу. Она тяжело вздохнула и сказала:

— Ты всегда выбирал сердцем. Прыгай!

И я прыгнул.

Я переехал в Сыктывкар, снял квартиру в обычной панельке. Прихожу в офис, который находился в здании бывшего клуба, там сидят люди — молодые, уставшие, с красными глазами, но с какой-то невероятной электрической энергией. Они занимались всем сразу: HR, бухгалтерией, логистикой, маркетингом.