В результате в модели функциональной команды вы не можете возложить на эту команду ответственность за бизнес-результаты. Она существует только для одного – выдавать функции. Если же функция не принесла желаемого эффекта, команда просто сошлется на тот факт, что свою часть работу они выполнили.

Однако и стейкхолдеры, принявшие решение о разработке данной функции, тоже не захотят брать на себя ответственность за неудачу. Они почти наверняка будут утверждать, что готовая функция оказалась не такой, как они надеялись, либо скажут, что ее разработка заняла больше времени, чем ожидалось. Именно поэтому между ключевыми специалистами направлений и функциональными командами обычно царит взаимное недоверие.

Еще одно серьезное последствие такого метода работы заключается в том, что в итоге вы получаете множество «бесхозных» фич – они не создают реальную ценность и просто ждут того дня, когда их возьмут в доработку, но это случается редко. В результате очень быстро накапливается технический долг, который может выйти из-под контроля и в конечном счете привести к кардинальному замедлению работы команды. В худшем случае это может поставить бизнес на край пропасти.

По какой бы причине вы ни потеряли способность стабильно генерировать ценность – внедрять инновации ради своих клиентов, – появление более успешного конкурента становится лишь вопросом времени. Рано или поздно, но он предложит вашим клиентам более привлекательное решение, и такое происходит сплошь и рядом.

Вы можете снижать цены, проводить хитрые маркетинговые кампании и акции, но эти меры в лучшем случае лишь оттягивают неизбежное. В конце концов, кто-то другой сможет обслуживать ваших клиентов так, как вы уже не сможете.

Давайте сравним вышеописанную модель с тем, как работает продуктовая команда, наделенная полномочиями. В этом случае вместо того, чтобы выдавать ей «дорожную карту» функций и проектов, подлежащих разработке, продуктовая команда получает список проблем, которые нужно решить, и результатов, которых нужно достичь.

Нет ничего сложного в том, чтобы сесть за стол переговоров с соответствующими стейкхолдерами и пойти в обратном направлении: от конкретных функций, которые они запрашивают, к основной проблеме клиента или бизнеса, а затем обсудить, как будет измеряться успех и каков желаемый результат.

Вместо того чтобы просто внедрять функции, которых требуют другие отделы, продуктовая команда, наделенная полномочиями, должна предложить решение, которое окажется полезно как для клиента, так и для бизнеса.

Это означает, что решение будет ценным – пользователь решит купить продукт и использовать его; удобным – пользователь поймет, как его использовать; выполнимым – ваши инженеры справятся с задачей с учетом времени, навыков и технологий, имеющихся в команде; и жизнеспособным – то есть решение будет работать на ваш бизнес в рамках существующих ограничений в области маркетинга, продаж, финансов, обслуживания, законодательства и этики.

Почему же продуктовая команда, наделенная полномочиями, превосходит функциональную команду, то есть ту, что разрабатывает отдельные фичи?

На то есть очевидные причины, такие как повышение морального духа благодаря чувству ответственности и надежным знаниям, полученным при тестировании потенциальных решений в непосредственном контакте с пользователями. Но основная причина заключается в том, что сильные продуктовые компании понимают: без расширения полномочий инженеров не получится никаких инноваций, а расширение полномочий продуктовых команд позволит в полную силу задействовать этот мощный актив.

В функциональной команде разработчики просто создают то, что их просят, а дизайнеры делают так, чтобы это выглядело красиво. Но, по сути, эти люди – не хозяева продукта, а наемники. Еще хуже, если вы отдаете разработку на аутсорсинг, тогда технические специалисты становятся наемниками в буквальном смысле слова – кроме собственной зарплаты, их ничего не интересует.

Но в продуктовой команде инженеры заняты не только разработкой, а дизайнеры – не только внешним видом продукта. Они также отвечают за помощь в поиске правильного решения.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.