В части III, согласно ее названию, мы сначала обсудим компетенции продуктовой модели, которые вам понадобятся для трансформации. Если вы думаете, что в вашей компании уже есть нужные специалисты, вы почти наверняка ошибаетесь и ваши начинания обречены на провал. Следите, чтобы вас не обманули те, кто просто приписал себе эти компетенции.
Далее, в части IV «Ключевые понятия продуктовой модели», мы представим основные понятия продуктовой модели, а также принципы, на которых она основана и которые лежат в ее фундаменте. Большинство компаний очень быстро понимают, что не имеют представления об этом, а это первый шаг к тому, чтобы оно появилось.
Компетенции новой продуктовой модели и ее понятия – та база, на которой строится вся трансформация.
В части VI «Продуктовая модель на практике» мы обсудим, как продуктовое направление конструктивно и эффективно сотрудничает с клиентами, отделом продаж, маркетинговым и финансовым отделами, стейкхолдерами и топ-менеджментом компании.
Далее, в части VIII «Техники трансформации», мы обсудим методы трансформации, которые помогут вашей организации пройти через изменения подобного масштаба. Перемены всегда трудны, но есть несколько ключевых техник и тактик, призванных облегчить трансформацию. Мы начнем с оценки текущего состояния организации, а затем опишем различные тактики. Мы также расскажем о важности постоянного евангелизма, то есть популяризации новой продуктовой модели в коллективе.
Возможно, вы уже поняли, что тут есть некая загвоздка. Разве компания, которая никогда не работала по-новому и в которой, скорее всего, нет руководителей с таким опытом, может перейти на новые рельсы?
Книги и различные виды тренингов могут вам помочь (если авторы этих книг и эти тренеры знают, о чем говорят), но, как правило, этого недостаточно. Мы рассмотрим, как перейти к новой модели, если ваши руководители никогда раньше не работали таким образом.
Далее, в части X «Работа с возражениями», мы обсудим различные проблемы, которые обычно возникают у каждого из ключевых стейкхолдеров: отдела продаж, маркетинга, отдела заботы о клиентах, финансовой и кадровой службы, ИТ-директора, руководителей проектов, гендиректора и совета директоров. А также рассмотрим вопросы, которые возникают непосредственно внутри продуктового направления.
Все это – обоснованные возражения и опасения, и люди обычно высказывают их из лучших побуждений просто потому, что видят проблему и еще не знают, как она будет решена. Мы рассмотрим каждое из этих возражений, а затем обсудим, как их преодолеть.
В части XI «Заключение» мы попытаемся сложить все элементы картины воедино и подвести итог важнейшим моментам, рассмотренным в книге, – включая то, какие закономерности объединяют примеры трансформации и в чем секрет ее успеха.
Горькая правда для продуктовых лидеров
Успешную трансформацию трудно осуществить, она требует решения сложных вопросов там, где нередко люди, вовлеченные в процесс, не хотят этого слышать.
Исходя из этого, мы начнем с горькой пилюли, предназначенной для продуктовых лидеров[2].
Несомненно, что руководство компании должно играть важную роль в ее преобразовании.
Однако неожиданностью для многих продуктовых лидеров является то, что им предстоит проделать как минимум такой же объем работы.
Вызывает недоумение, когда продуктовые лидеры считают, что, как только руководство поменяет курс организации, все станет хорошо. Они направляют свою энергию на то, чтобы заставить измениться других, а не на то, чтобы измениться самим.
Они жалуются на слабых менеджеров по продуктам.
Они жалуются на то, что их не наделяют нужными полномочиями.
Они жалуются на инженеров, которые не горят желанием работать в новом ключе.
Они жалуются на то, что стейкхолдеры не доверяют им.
Они жалуются на руководителей компаний, которые требуют подробных «дорожных карт» продукта.
При этом они, похоже, не понимают, что каждая из этих проблем – следствие их собственных действий (или бездействия, в зависимости от ситуации).
Если продуктовый лидер не хочет брать на себя ответственность за повышение уровня квалификации своих сотрудников или исправлять ошибки при найме, то в продуктовых командах будут работать люди, не обладающие необходимым уровнем компетенций.
Разве удивительно, что командам будет не хватать полномочий?
Разве удивительно, что инженеры будут вести себя как равнодушные подрядчики?
Разве удивительно, что ключевые специалисты других направлений будут коситься на них с недоверием?
Разве удивительно, что генеральный директор не доверяет людям, ответственным за слабые продукты?
Если говорить в целом, то вам как продуктовому лидеру следует помнить о двух важных вещах, когда вы приступаете к преобразованиям. Во-первых, ваши возможности по-хозяйски влиять на происходящее прямо связаны с доверием, которое вам удалось завоевать; и во-вторых, часть вашей работы как продуктового лидера заключается в том, чтобы переубеждать людей и заражать их верой в новую модель.
Хотя руководство действительно должно многое изменить ради перехода к продуктовой модели, еще большие изменения требуются от продуктовых лидеров и продуктовых команд.
Мы намерены четко обозначить изменения, которые необходимы со всех сторон, но успех начинается с повышения уровня работы продуктового направления.
Часть II. Что такое трансформация
Существует много негативных образов, связанных с трансформацией.
Многие из нас были свидетелями неудачных преобразований, но мало кто был свидетелем настоящего успеха. Это делает уроки, извлеченные из успешных преобразований, необычайно ценными.
Один из вопросов, который мы слышим довольно часто: «Что такого наша компания сможет сделать после трансформации, чего мы не могли сделать раньше?»
Поскольку в продуктовой отрасли часто говорят о «работе на результат», мы считаем, что это правильный вопрос.
И в этой книге особое внимание уделяется возможностям и результатам тех компаний, которые прошли трансформацию, особенно их способности реагировать на угрозы и пользоваться новыми перспективами.
Итак, предположим, что руководители компании искренне считают, что им необходима трансформация. Что это значит на самом деле?
Многие из вас слышали такие слова: «Хотя переход на “гибкую методику” Agile необходим, но его недостаточно».
Или: «Суть трансформации заключается в переходе от функциональных команд к продуктовым командам с широкими полномочиями».
Или: «Цель – превратиться в компанию, ориентированную на продукт».
Хотя каждый из этих комментариев описывает определенный аспект трансформации, ни один из них не дает внятного, целостного представления о том, что на самом деле подразумевается под трансформацией.
Поэтому в этой книге мы используем другой подход.
Вместо поверхностных ярлыков (Agile, «команды, наделенные полномочиями», «продуктоориентированная компания») мы погрузимся на более глубокий уровень и выясним, что на самом деле меняется в компании.
В этой книге мы рассмотрим продуктовую модель как преобразование организации по трем различным параметрам:
