В других компаниях впечатлены финансовыми результатами, которых достигают те, кто проявил способность на постоянной основе внедрять инновации в интересах своих клиентов.

Они видят, как растет стоимость компаний нового поколения, а также какие награды ждут тех, кто успешно трансформировался, и перспектива таких достижений мотивирует инвесторов, руководителей, продуктовых лидеров и сотрудников идти по аналогичному пути.

Некоторые компании выбирают продуктовую модель, потому что их разочаровали огромные вливания в технологическое развитие компании, не давшие ощутимой отдачи.

Их тяготит постоянный перерасход средств, досадно низкие результаты, большие затраты времени на внедрение обновлений, жалобы клиентов и бесконечный поток обвинений и оправданий.

Возможно, руководители читали о компаниях, где тратят меньше денег, а получают гораздо больше, и им хочется узнать, возможно ли применить эти методы в своей организации.

В некоторых случаях один или несколько дополнительных факторов подталкивают руководителей компании к ощущению необходимости взять курс на преобразования:

• Возможно, самые способные технические специалисты покидают компанию, разочаровавшись в текущей бизнес-политике.

• Возможно, был нанят руководитель, который пришел из сильной продуктовой компании, и он побуждает остальных рассмотреть этот подход.

• Возможно, ожидания клиентов изменились и, хотя пока они сохраняют лояльность, все громче слышно их недовольство и продуктами, и темпами их совершенствования.

Какими бы ни были мотивы, по сути компании трансформируются, поскольку в них появляется убежденность в необходимости успешно использовать новые возможности и эффективно реагировать на серьезные угрозы.

В большинстве компаний, с которыми мы сотрудничаем по вопросам трансформации, уже пытались провести преобразования – как минимум раз, – прежде чем поняли, что потратили кучу времени и денег в никуда.

История, о которой пойдет речь ниже, до боли нам знакома. Мы убрали имена, но обстоятельства совершенно реальны. Посмотрите, похожа ли ваша ситуация на то, что мы описываем.

Итак, данная компания доминировала на рынке финансовых операций с момента своего основания в 2000 году. Она всегда была ориентирована на клиента и гордилась тем, что может предоставить именно то, что клиенту требуется. В итоге это привело к появлению длинной серии «специальных предложений» для удовлетворения предполагаемых потребностей различных индивидуальных клиентов.

Изначально эта нацеленность на необходимость сделать все для заключения сделки приносила реальный успех в делах. Быстрое удовлетворение потребностей клиентов стало фирменным стилем бренда как внутри компании, так и за ее пределами.

Но успех не длился вечно.

Несмотря на увеличение численности персонала и практику переработок, сроки создания новых возможностей заметно снизились. В то же время на рынке появилось несколько новых участников. Каждый из них развивался, быстро набирая обороты. В результате продажи нашей компании стали отставать, а доля рынка – падать.

В ответ на это организация перешла на агрессивную стратегию поглощений, быстро покупая и интегрируя дополнительные решения. Однако приобретения не только не вывели ее на новый уровень прибыльности, но и принесли немало проблем.

Совет директоров отреагировал решительными изменениями на самом верху.

Новый генеральный директор компании пришла с впечатляющим послужным списком в коммерческой сфере. Быстро пройдя путь по карьерной лестнице в международной консалтинговой компании и став самым молодым старшим партнером в ее истории, она[1] занимала различные руководящие должности в многочисленных финансовых организациях.

Как начинающий генеральный директор она понимала, что на кон поставлена вся ее карьера. Нельзя было допустить провала, поэтому она с энтузиазмом взялась за дело. Компания по-прежнему занимала значительную долю рынка, имела узнаваемую торговую марку и приносила прибыль. Но наш новый директор понимала, что необходимы кардинальные перемены, о чем и сообщила совету директоров. Ее напутствовали поручением возродить бренд.

Она использовала отработанную схему действий, которую применяла в различных отраслях за годы работы консультантом по управлению. Сначала было решено диагностировать имеющиеся проблемы.

За прошедшие годы компания превратилась в разветвленную организацию с офисами по всему миру, включая США, Индию и Европу. В результате возникли глубокие культурные различия.

После нескольких лет роста за счет поглощений компания, по сути, представляла собой конгломерат из нескольких подразделений с недостаточной интеграцией, большим техническим долгом (то есть накопившимися недоделками в программном обеспечении) и разочарованными клиентами.

Предыдущие связи позволили новому генеральному директору быстро прибегнуть к услугам консалтинговых служб, которые помогли оперативно выявить ряд устаревших практик, оставшихся от предыдущих этапов.

Предстояли значительные перемены. Они включали в себя новую централизованную организационную структуру, перевод технических подразделений в штат, более целенаправленную бизнес-миссию и создание нового продуктового подразделения, в которое вошли продуктовые менеджеры и дизайнеры. Для руководства преобразованиями был нанят новый директор по цифровым технологиям (CDO).

Параллельно решались многочисленные задачи, и не в последнюю очередь – привлечение технических кадров. Наем команды из 600 инженеров в сложных рыночных условиях предполагал высокие зарплаты, и за 12 месяцев компания вышла за рамки бюджета, но все еще не достигла требуемых показателей. Чтобы сократить расходы, вместо того чтобы нанимать квалифицированных менеджеров по продукту, компания решила переименовать команду бизнес-аналитиков. Обоснованием послужило то, что продукты сложны и требуют глубокого опыта работы в данной области.

Однако перемены оказались более радикальными и дорогостоящими, чем предполагала компания. Отдел продаж, который долгое время считался единственным ответственным за заботу о клиентах, был недоволен изменениями и обратился с жалобой непосредственно к генеральному директору. И хотя новый директор по цифровым технологиям положительно отзывался о найме новых инженеров и появлении нескольких продуктовых команд, дело продвигалось медленно, а затраты продолжали расти.

За спиной руководителей новые инженеры возмущались уровнем технического долга. Каждая из поглощенных компаний продолжала работать на своей технической базе, унаследованной от прошлого юридического лица. Серьезных попыток интегрировать все это разношерстное программное обеспечение не предпринималось. Многие сотрудники ушли. Те, кто остался, едва могли поддерживать многочисленные системы в рабочем состоянии. Инженеры не видели другого выхода, кроме как немедленно все перенести на новую платформу.

В частном порядке руководители с пониманием отнеслись к такой инициативе, но у них не было особого желания взваливать на себя еще одну серьезную задачу и выделять время для масштабного переноса. Поэтому новым инженерам было рекомендовано перестроить программный код там, где это возможно, но при этом постараться найти способ ускорить разработку по «дорожной карте».

Увы, после двух лет преобразований скорость рабочих процессов лишь снизилась. Генеральный директор решила, что основная проблема заключается в инженерных разработках и данному направлению нужна помощь для обеспечения предсказуемых и надежных результатов.