ИТ-директор (CIO) рекомендовал перейти на новый, более формальный и структурированный процесс разработки, и команды прошли переобучение этому процессу в надежде повысить предсказуемость, хотя и с более длинными и менее частыми циклами выпуска.

Но при еще меньшем количестве релизов возникло новое поле битвы: подразделения стали бороться за то, кто сможет впихнуть большее количество функций (иногда называемых фичами), чтобы удовлетворить потребности клиентов и оправдать их затраты на обновление версий продукта. Кроме того, возникли значительные накладные расходы на новые процессы.

Поскольку теперь к каждому редкому релизу было приковано все внимание, руководство наняло команду технических менеджеров, которые следили за процессом разработки, добавив новых правил и контроля.

Тем временем затраты продолжали расти, а релизы появлялись все реже и реже. На этом безрадостном фоне конкуренты процветали. Первоначальные надежды совета директоров на успех были уже практически забыты.

Кроме того, многие из недавно нанятых инженеров уволились, сославшись на некомпетентность руководства. Удерживать клиентов становилось все труднее, многие пользователи были разочарованы очевидным отсутствием прогресса.

Решив, что терять нечего, группа ключевых специалистов из продуктового и технического отделов решили обратиться напрямую к генеральному директору.

По их мнению, текущие технологии не давали компании удовлетворять потребности клиентов, а уровень бюрократии был настолько высок, что они не видели возможности продвинуться вперед.

Ни один из вариантов не подходил для решения накопившихся проблем. Давала о себе знать технологическая бесхозяйственность прошлых лет.

Потратив десятки миллионов долларов на трансформацию, генеральный директор задавалась вопросом, каков же итог этих инвестиций. После четырех лет мучений и трат она стала объектом разочарования остальных топ-менеджеров, и ей сообщили о лишении поддержки совета директоров.

Трансформация компании сначала буксовала, а затем окончательно провалилась.

Пожалуй, самый важный урок, который мы усвоили за 20 лет помощи компаниям в трансформации продуктовой модели, – это критически важная роль, которую должен играть генеральный директор в том, чтобы преобразование стало успешным.

Пожалуйста, не поймите неправильно. Генеральному директору не обязательно иметь опыт работы с продуктовой моделью. И он не должен тратить на саму трансформацию много рабочего времени.

Но тем не менее эта роль критически важна.

Конечно, каждый генеральный директор скажет, что поддерживает преобразование своей компании всем сердцем.

Но большинство не понимает, что это значит, пока не дойдет до дела.

Проблема вот в чем: преобразования затрагивают компанию гораздо шире, чем просто превращение бывшего технологического отдела в новое направление.

Суть в том, что трансформация включает в себя и отдел продаж, и отдел маркетинга, и финансовую службу, и кадровую, и юридическую, и развитие бизнеса, и корпоративную этику, и производство.

В этой книге мы рассмотрим, как и почему преобразования влияют на каждую из этих областей. Но сразу заметим, что не все руководители и стейкхолдеры с энтузиазмом отнесутся к переходу на новый стиль работы.

Большинство из них захотят хотя бы попробовать подход, который может в перспективе дать более высокие результаты. И многие из этих людей понимают, что успешная работа в продуктовой модели становится все более ценной строчкой в резюме.

Также важно понимать, что даже у самого увлеченного стейкхолдера или руководителя могут возникнуть вопросы или вполне обоснованные возражения, которые необходимо обязательно рассмотреть.

Но часть сотрудников будет оказывать пассивное сопротивление, а кое-кто даже активное. Эти люди будут защищать свое текущее положение и обязанности, а кроме того, по понятным причинам привычные проблемы всегда пугают меньше, чем новые и неизвестные.

Все эти встревоженные стейкхолдеры в конце концов подчиняются генеральному директору, и именно к нему они пойдут, чтобы выяснить, действительно ли все это важно и необходимо.

Как говорил легендарный бизнес-тренер Билл Кэмпбелл, «компанию волнует то, что волнует ее лидера».

Слишком часто генеральный директор делегирует ответственность за преобразования ИТ-директору, директору по цифровым технологиям или директору по трансформации. И хотя эти люди могут влиять на решения и действия внутри своего направления, если ключевые сотрудники не отчитываются перед ними (что бывает редко), в результате возникнет та же проблема.

Если вы генеральный директор, возможно, вы впервые слышите, что трансформация – это нечто, выходящее за рамки информационных технологий. В таком случае вам необходимо принять во внимание данный факт.

В большинстве компаний действительно начинают преобразование с того, что сосредотачиваются на необходимых изменениях в продукте, дизайне и разработке. И это правильно, потому что до тех пор, пока не откроются эти возможности, все остальное будет преждевременным.

Нужно развить новые компетенции, привить персоналу новые навыки и принципы работы и, что самое важное, изменить корпоративную культуру.

Печально, когда компания осознаёт масштаб изменений только после их запуска. А если генеральный директор и другие топ-менеджеры не поддерживают активно эти изменения, то все усилия по трансформации начинают буксовать.

Скажем прямо, генерального директора должны воспринимать как главного пропагандиста новой операционной модели.

Если ваш генеральный директор не хочет или не может поддерживать переход к продуктовой модели, то вы сэкономите время, деньги и нервы, реалистично оценив свой уровень готовности.

Но есть и хорошая новость: компания, которой удалось успешно перейти на продуктовую модель, улучшает рабочую ситуацию для всех, а не только для продуктового и инженерного направлений.

Сотрудники испытывают больше гордости за продукцию своей компании. Маркетологам есть что продвигать и позиционировать. Отдел продаж наращивает сделки. Все видят финансовый эффект. Крепнет моральный дух коллектива, снижается процент увольнений.

Все это говорит о том, что у генерального директора есть весомые причины активно поддерживать процесс трансформации и помогать ему.

Надеюсь, что к этому моменту вы уже начали понимать, что мы имеем в виду, когда говорим, что трансформация – это тяжело.

Наша книга призвана подготовить вас к тому, что ждет впереди.

Здесь вы не найдете волшебного рецепта или алгоритма по проведению трансформации. Многие люди будут стараться продать вам нечто подобное, но, к сожалению, мы никогда не видели, чтобы эти универсальные, без меры упрощенные подходы приносили результат.

На протяжении всей книги будут появляться истории трансформации – примеры успешных преобразований, а также примеры новаторства – инновационных решений, созданных в компаниях, которые уже провели трансформацию.

Примеры трансформации призваны вселить в вас уверенность, что, несмотря на трудности, успех совершенно реален. Этими историями с вами поделится человек, возглавлявший продуктовое направление в каждой из компаний-примеров.

Примеры инноваций призваны вдохновить вас теми возможностями, которые перед вами откроются после перехода к продуктовой модели.

Кроме наглядных примеров, в книге есть следующие части.

Часть II «Что такое трансформация» мы начнем с исчерпывающего определения того, что на самом деле подразумевается под трансформацией в продуктовую операционную модель.

Следующие две части посвящены новым навыкам и способностям, которые вам нужно будет развивать, чтобы перейти к продуктовой модели.